Change Management -Prozesse in Organisationen sind Anpassungsprozesse der Organisation an veränderte Umweltbedingungen oder Marktbedingungen. Aus reinem Idealismus wird selten etwas geändert. Geht es jedoch um die Überlebensfähigkeit der Organisation wird mitunter sehr viel geändert. Dabei stellt es sich im Veränderungsprozess oft als unvermeidbar heraus, dass Opfer erbracht werden müssen. Um bestimmte Dinge zu erreichen müssen andere bestimmte Dinge aufgegeben werden. Insofern mag Opferbereitschaft Bestandteil eines guten Managements sein – jedoch: Ein gutes Management opfert keine Menschen! Ein erfolgreiches Unternehmen trägt zur Problemlösung aller Beteiligten bei. Jedoch müssen manche größere Opfer bringen als Andere. Vollkommene Gerechtigkeit (Siehe: „Alle müssen gleich sparen“) ist keine belastbare Kategorie für einen Veränderungsprozess; sie wird eine widersprüchliche Utopie bleiben: Zwar ist sie nicht einlösbar und trotzdem darf sie nicht vergessen werden. Am Horizont des Handelns muss immer die Gerechtigkeit leuchten. Und dennoch wird es immer Beteiligte geben, die aus ihrer Sicht den Verlust eines Angebots, die Schließung einer Einrichtung als „(besonders) ungerecht“ und hart erleben werden.

Der Unterschied: Marktorientierte Perspektive versus organisationsorientierte Perspektive

Eine Möglichkeit zur Versachlichung und Erhellung der Diskussion bietet eine vergleichende Vorwärts-/Rückwärtsbetrachtung der Organisation und ihrer Marktbeziehungen an. Man kann eine Organisation zuerst von ihrem Ergebnis her betrachten und alle anderen Aspekte, wie Aufbau, Ablauf, Kultur und Strategie dem nachordnen. Man könnte eine Organisation aber auch zuerst von ihrer Kultur her betrachten und daraus Aufbau, Abläufe und Ergebnisse ableiten:

Marktorientierte Betrachtung

1. Welches Ergebnis wird gebraucht? Welches Ergebnis soll hergestellt werden? (Ergebnisorientierung)
2. Welche Funktionen und Prozesse sind dazu in der Lage, solche Ergebnisse herzustellen? (Ablauforganisation)
3. Welche Strukturen werden benötigt, um solche Funktionen und Prozesse zu ermöglichen? (Aufbauorganisation)
4. Welche gemeinsamen und unterschiedlichen Grundannahmen gibt es in der Organisation darüber, wie die Märkte funktionieren, wie die Organisation funktionieren sollte? (Kultur und Strategie)

Organisationsorientierte Betrachtung

1. Welche gemeinsamen und unterschiedlichen Grundannahmen gibt es in der Organisation darüber, wie die Märkte funktionieren, wie die Organisation funktionieren sollte? (Kultur und Strategie)
2. Von welcher Struktur gehen wir aus, die wir haben? Welchen Standards in der Struktur können wir auf jeden Fall vertrauen und sollen nicht verändert werden? (Aufbauorganisation)
3. Welche Prozesse und Funktionen würden in einer solchen Struktur gut laufen? (Ablauforganisation)
4. Welche Ergebnisse lassen sich damit erreichen?

Aus diesen unterschiedlichen Sichtweisen können die Interessensdifferenzen gewonnen und versachlicht werden, die ein Unternehmen braucht, um eine balancierte und konsensfähige Strategie zu erstellen.

Effektivität geht auch ohne Opfer

In Mannheim hat das Möbelhaus XXXL 90 Mitarbeitern ohne Vorankündigung aus betriebsbedingten Gründen von heute auf morgen gekündigt und das Licht im Büro ausgeknipst. Stellen Sie sich vor, die Unternehmensleitung hätte auf diesen Schritt verzichtet und stattdessen mit dem Betriebsrat und den Betroffenen in einem Workshop diese beiden Fragenblöcke durchgearbeitet.
Das Ergebnis wären vermutlich effektive strukturelle Veränderungen ohne Opfer und ohne Skandalberichterstattung gewesen. Es ist bedauerlich, dass viele Unternehmen, die als Arbeitgeber auch eine gesellschaftliche Verantwortung tragen, nicht den Mut zu einem kompetenten Change Management haben und nicht erkennen wollen, welche Bedeutung Gerechtigkeit für ein erfolgreiches Unternehmen hat.