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Agile Irrtümer im Management

Wird eine neue Management-Methode bekannt, stellt sich die Frage, ob es sich mal wieder um eine Modeerscheinung handelt oder ob wir vor einem Paradigmenwechsel stehen. Unter Hinweis auf das Thema Agilität beantwortete Beate Hofmann diese Frage in epd sozial 3/19 mit „Ja“. Michael Graf vom Diakonischen Werk Pfalz hat eine andere Sicht auf die Dinge. Ein Diskussionsbeitrag – veröffentlicht in epd sozial digital 05/2019

agiles management

Schnittstellen oder Schnittmengen managen?

Organisationen leisten sich mitunter einen Referenten für Schnittstellenfragen. Einen Referenten für Schnittmengenfragen sieht man hingegen eher gar nicht. Woran liegt das? Es liegt daran, dass Schnittstellenreferenten schmerzfrei Probleme lösen, aber nicht die Konstruktion des Problems in Frage stellen sollen. Und sie sollen natürlich auch nicht sagen, dass die gegenwärtige Konstruktion immer wieder zu den gleichen Schnittstellenproblemen führen wird. Eine gemeinsame Betrachtung von Schnittmengen müsste hingegen die Frage danach stellen unter welchen Rahmenbedingungen im Umfeld es immer wieder zur Produktion der gleichen Probleme kommt. Diese Betrachtung würde beteiligte Akteure dazu einladen, die Schnittstelle nicht nur aus ihrer üblichen Perspektive zu betrachten, sondern den Standort zu wechseln, die Schnittstelle zu umkreisen und sie auch aus Perspektive der anderen Akteure zu betrachten. „Wie sehen die Anderen meine Schnittstelle und was sollen die Anderen darüber wissen, wie ich ihre Schnittstelle sehe?“

Spezialisierung versus Generalisierung

Generalisierung versus Spezialisierung

Crash Kurs Management – Teil IV

Der mittelständische Einzelunternehmer ist nach wie vor ein Generalist. Er stellt alle wesentlichen Geschäftsprozesse selbst her. Beginnt die Firma zu wachsen, bleibt dieses allgemeine Strukturprinzip noch lange erhalten. Glasl / Lievegoed sprechen von der Pionierphase[1] des Unternehmens, in welchem sich viele Generalisten am Vorbild des Pioniers orientieren. Jeder weiss alles und jede/r könnte jede/n ersetzen. Nimmt jedoch die Komplexität zu, ist Spezialisierung gefragt. Es setzt sich die Erkenntnis durch, dass nicht jede/r alles machen kann. Bestimmt Dinge werden wohl besser gemacht, wenn sie auf ein überschaubares Handlungsfeld eingegrenzt werden. So entsteht auch ein besseres Expertenwissen, eine bessere Produktqualität. Es entstehen aber auch Schnittstellen, die abgegrenzt werden müssen, um Redundanzen zu vermeiden und Schnittstellen, die koordiniert werden müssen, um Teilergebnisse zu großen Ergebnissen zu verschmelzen und zusammen zu fassen. Große, professionelle Unternehmungen und Verwaltungen haben große Schwierigkeiten, die eigendynamische Binnenlogik in ihren Subsystemen miteinander in Kommunikation zu bringen und zu einer gemeinsamen Problemlösung zu bewegen. Am wenigsten haben sich hier bisher direktive und starre Führungskonzepte bewährt. Sie reagieren zu unflexibel und ungenügend auf Veränderungen der Umwelt und des Marktes. Große Angst hat das Top-Management vor der Selbständigkeit mittlerer und unter untergeordneter Führungsebenen, da diese dazu tendieren Strategien zu wählen, die lediglich eine Binnensicht realisieren und nicht die Analyse der größeren Unternehmung. Das zu wählende Verhältnis zwischen Generalisierung und Spezialisierung ist also ein Dilemma. Es kann beobachtet werden, dass folgende Lösungen im Trend liegen: Spezialisierung und Kompetenzzuweisung an überschaubare, flexible Einheiten in ausgewählten Marktumfeldern bei klarer verantwortlicher Ressourcenzuweisung, Auftragsklärung, Beratung und Befähigung, Risikomanagement.

[1] Vgl. Glasl, Friedrich/ Lievegoed, Bernard: Dynamische Unternehmensentwicklung, Bern 1993.

 

Wirksames Management

Crash-Kurs Management - Teil III

Es gibt kein universelles, den Erfolg garantierendes Management

Wer seinen Blick über die Auslagen von Managementbüchern in den Buchhandlungen streifen lässt, bekommt den Eindruck, man müsse nur die richtige Technik oder die richtige Strategie anwenden, um ein Unternehmen oder eine kleine Einheit davon erfolgreich zu führen. Paten für solche Empfehlungen sind Pinguine, Delphine, Mäuse, Ameisen, Lehrer fast vergessener (fernöstlicher) Weisheiten und manchmal auch Experten, die es eigentlich besser wissen müssten: Es gibt kein universelles, den Erfolg garantierendes Management. Glücklicherweise können gerade Nicht-Management-ExpertInnen diese Aussage nachvollziehen. Denn wenn ein erfolgversprechendes Management den Erfolg garantieren könnte, dann wäre jedes Unternehmen erfolgreich (da es logischerweise genau diese Konzepte anwenden würde) und es gäbe keine Insolvenzen und keine Wirtschaftskrisen. Die Unternehmen und der Markt würden perfekt funktionieren. Inzwischen wissen wir: Der geregelte Markt versagt (z.B.: Kommunismus) und der ungeregelte Markt versagt auch (Kapitalismus und Neoliberalismus). Dennoch gibt es Management-Schulen und Konzepte, die den (unbedingten) Erfolg versprechen. An diesen Versprechungen kann man die Unseriösität von Angeboten erkennen.

Beratung Versus Expertise (ExpertenRat)

Familientherapeuten sind Experten für die Kommunikation zwischen Menschen. Ihre Beratung ist insbesondere dann sehr nützlich, wenn diese Experten darauf aufmerksamn machen, wie das Klientensystem mit sich selbst und über sich selbst kommuniziert. Warum (bzw. wofür) eine solche Kommunikation immer die gleichen Ergebnisse hervorbringt, die mitunter sehr belastend sein kann, kann mit Hilfe von Familientherapeuten sehr gut aufgearbeitet werden. Diese Vorgehensweise lässt sich von einem Familiensystem auch auf ein Beziehungssystem im Beruf übertragen. Ökonomische Systeme mit rechtlich gefasster Zweckbindung und Zielorientierung verhalten sich jedoch letztlich anders als Familien und bieten auch andere Steuerungs- und Interventionsmöglichkeiten an. Familien und Unternehmen handeln in unterschiedlichen Umgebungen. Dabei finden durchaus Übertragungen statt, d.h. ManagerInnen wählen mitunter Strategien, die ihren nicht aufgearbeiteten ehemaligen oder aktuellen Familienrollen entsprechen. Die Arbeit mit solchen unterschiedlichen Systemen bedarf der Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Theorien und differenzierten Expertisen. French / Bell unterscheiden zwei grundlegende Strategien der Organisationsentwicklung. Die rationale, administrative und technologische Strategie (die glaubt sagen zu können, wie es geht) und die normativ-reedukative Strategie (die glaubt sagen zu können, wie es sich anfühlt, wenn die Organisation sich entwickelt). Ihre Nützlichkeit beweisen diese Strategien wenn sie in Balance angewendet werden. Zu kritischen Ergebnissen kommt es, wenn eine Strategie überbewertet wird.

Gutes Management ist wirksames Management

Ein wirksames Management ist konzeptionell ausgearbeitet und anschlussfähig an wissenschaftliche, interdisziplinäre Diskussionen über das Management. Interdisziplinär meint sozialwissenschaftliche, ökonomische, geisteswissenschaftliche und branchenspezifische Konzepte. Damit entsteht eine Plattform, in welcher Wirksamkeitsbehauptungen überprüfbar werden; überprüfbar von Kunden, Kooperationspartnern, Mitwettbewerbern, NutzerInnen, ExpertInnen und der Politik.
Ein wirksames Management hat eine hohe Verpflichtung zur Herstellung des angekündigten Ergebnisses. Absichtserklärungen sind hingegen nicht ausreichend.

Was ist gutes Management?

Crash Kurs Management - Teil II

Gutes Management ist keine Wissenschaft

Es gibt Menschen, die ohne ausreichende Kenntnisse über BWL, Management oder Personalführung, aber ausgestattet mit einer guten Geschäftsidee, zwei bis zehn Start-up’s gründen, neunmal scheitern und schließlich die zehnte Version ihrer Idee zum Laufen bringen.
Ob die neun Fehlversuche auf mangelnde Erfahrung zurückzuführen sind, ist nicht eindeutig beweisbar. Dass gutes Management zu guten Ergebnissen führt, ist einerseits naheliegend und andererseits in den meisten Fällen leider vollkommen ungewiss. „Gutes“ Management ist also leider keine verlässliche Wissenschaft.

Die professionelle Beobachtung von gutem Management ist eine Wissenschaft

Allerdings kann man aus der Beobachtung von Management durchaus eine Wissenschaft machen. Und eine solche wissenschaftliche Beobachtung und Reflexion kann sich durchaus als nützlich erweisen. Sie führt zu Hinweisen und Beiträgen, die im Management von Organisationen die relevanten Begründungszusammenhänge liefern warum und wofür welche Dinge wie gemacht und organisiert werden. Auch wenn gutes Management selbst keine Wissenschaft ist, so ist die Praxis dieses Managements doch anschlussfähig an das, was in den Managementwissenschaften diskutiert wird und stellt sich einem fachlichen Diskurs und der fortwährenden Überprüfung der eigenen Maxime.

Was Management eher nicht ist

lässt sich einfach und stichwortartig zusammenfassen. Management ist
• keine Farbenlehre
• keine Esoterik
• kein Enneagramm
• keine einfach zu übernehmende Handlungsanweisung aus der Beobachtung „erfolgreicher“ Delphine, Ameisen, Pinguine, etc...

Crash Kurs Management

Crash Kurs Management

Crashkurs Management - Teil I

Hier beginnt eine kleine Serie von Blogs mit aufklärenden Hinweisen für den Fall,

  • dass man von Management keine Ahnung hat
    (was in der Regel nicht stimmt)
  • aber trotzdem Management machen muss und keine Zeit hat ein bis zehn Bücher zu lesen
    (was in der Regel immer stimmt)
  • und man nicht auf Heilsversprechungen, Erfolgshysterien und Esoterik hereinfallen möchte
    (was angeraten sei)

Dieser Blog ist eine Einführung und stellenweise auch eine Vertiefung des Themas Management. Er liefert einen prägnanten Überblick und Hinweise zum Weiterlesen. Ferner stellt er einige wichtige polare (vielleicht polarisierende) Spannungen in der Organisationsarbeit dar. In diesen polarisierten Zonen gibt es kein „Gut“ und „Böse“. Es geht vielmehr um die Beschreibung von Wahrnehmungen und Eigenschaften von Lösungen, die in bestimmten Kontexten mehr oder weniger nützlich, mehr oder weniger schädlich sind. Von daher gibt es leider keine Rezepte und keine „Best Practice“. Man muss immer die Alternativen und ihre Wirkungen prüfen und dann eine Entscheidung herbeiführen.
Allerdings gibt es eine (eigentlich nur eine) wichtige Selbstverpflichtung für ein gutes Management: Das ist das Bild des sich selbst verantwortenden Menschen, der in „Freiheit, Gleichheit, Brüderlichkeit“ (Im Sinne der Geschwisterlichkeit) nach seiner Selbstaktualisierung strebt, und sich für ein ungeteiltes menschenwürdiges Dasein einsetzt.
Bevor Sie weiterlesen machen Sie sich eigene Gedanken: Was vermuten Sie, was Management kann, was Sie selbst (noch) nicht können?

wie ein Team eher keinen Mist baut...

Teamcoaching – wie ein Team eher keinen Mist baut…

Das Team ist heutzutage zu einer sehr beliebten Arbeitsform geworden. Es werden ihm weitaus mehr Problemlösungskompetenzen und Kreativität zugetraut, als dem alleine arbeitenden Experten oder der Arbeitsgruppe. Stellenweise wird die Teamidee sogar heldenhaft gegenüber allen anderen Alternativen hervorgehoben.

 

Team ist immer und überall

Inflationär wird immer dann von einem Team gesprochen, wenn mindestens zwei Personen eine engere Kooperation gar nicht vermeiden können, obwohl die Voraussetzungen für eine Teamarbeit gar nicht erfüllt sind. Soziologisch würde man erst ab drei Personen von einer Gruppe sprechen. Gruppendynamiker behaupten, dass die Problemlösefähigkeit eines Dreier-Teams bis zu 80% höher ist, als die Fähigkeit einer einzelnen Person. Die letzten 20% wären erreichbar, wenn man die Gruppe auf bis zu 12 Personen aufstocken würde. Eine solche Gruppe wäre noch dazu imstande sehr direkt und sehr spontan zu kommunizieren. Im Stuhlkreis können fast alle noch gleichzeitig den Blickkontakt miteinander halten. Nun ist aber die Kommunikation zwischen zwölf Personen bereits so komplex, dass sie nicht nur spontan laufen kann. Sie bedarf der Koordination und der Organisation. So entsteht im Team eine Kommunikation über die Art und Weise, wie kommuniziert werden soll, um den Teamauftrag zu erledigen. Gut eingespielte Teams benötigen nur wenig Zeit, um auf ihrer Meta-Ebene die Voraussetzungen ihrer Zusammenarbeit zu klären und wenden sich rasch ihrer konkreten Aufgabe zu. Ab einer Größe von 16 Personen schleichen sich vermehrt massenpsychologische Kommunikationsphänomene ein, wie Regression, Projektion, Bildung von Sub-Gruppen, Verdächtigungen… Wenn ein Team seine Kommunikation nicht geklärt hat, treten solche Phänomene auch schon bei vier, drei oder zwei Mitgliedern auf.

 

Ein gut motivierter Chef macht noch kein Team

Viele Teams bzw. Arbeitsgruppen leiden darunter, dass ihnen ein Teamcharakter unterstellt wird, den sie gar nicht einlösen können. Zu diesen Teameigenschaften gehört:

  • Weitgehende Hierarchiefreiheit
  • Leitung ist im Wesentlichen funktional und wenig charismatisch: Der Chef bedient die Aufgabe und nicht sein Ego.
  • Im Idealfall leitet sich das Team selbst und beruft oder verwirft seine Leitung
  • Je besser das Team, desto weniger Leitung.
  • Leistung ist dann im Wesentlichen Dienstleistung am Team.
  • Sowohl die Kompetenzen, als auch die Schwächen der einzelnen Mitglieder sind inventarisiert. Dieses Wissen dient als Kompass für die Aufgabenverteilung und wird permanent reflektiert. Man weiß, wer was kann und wer was lernen möchte (oder sollte).
  • Es besteht eine hohe Feedback-Kultur, die gleichermaßen ehrlich und respektvoll ist.
  • Die Mitglieder arbeiten mit hoher Selbstverantwortung und ergänzen sich gegenseitig.
  • Alle wissen alles und haben dazu eine Meinung.
  • Es gibt regelmäßig eine weitgehend partizipative Auftragsklärung.
  • Wenn es eine Teamleitung mit Vorgesetztenfunktion gibt, dann definiert sie verlässliche Rahmenbedingungen und übernimmt Verantwortung für eine professionelle Gestaltung der Meta-Kommunikation im Team.

 

Ein Teamcoaching arbeitet mit Utopien und grenzt sich von Utopien ab.

Fasst man alle diese Eigenschaft zusammen entsteht eigentlich schon ein utopischer Entwurf eines Teams. Problematisch ist es, wenn Teams mit Hochleistungserwartungen an diesen idealisierten Teamgedanken belastet werden, den sie leider nicht einlösen und auch nicht reflektieren können.

Vermutlich arbeitet ein Team, das seine Potenziale, und Grenzen kennt und seine Regeln, Funktionen und Leistungen transparent reflektiert besser, als ein Team, welches an überzogenen Erwartungen leidet.

 

Ein Teamcoaching erdet das Team – und fördert Kreativität, Leistungsfähigkeit, Belastbarkeit und Entlastung

So gesehen ist der Teamgedanke eigentlich sogar eine Utopie. Diese Utopie ist nützlich, wenn geklärt und abgestimmt wird, was leistbar ist und was nicht. Man wird diese Utopie nie vollständig realisieren können, aber man kann sich immer von ihr inspirieren lassen. Diese Utopie ist belastend, wenn ungeprüft unterstellt wird, dass das Team immer die beste aller möglichen Arbeitsformen darstellt und Erwartungen und realistische Ziele nicht geklärt werden. Im einen oder anderen Fall kommt eine gut geführte Arbeitsgruppe vielleicht zu besseren Ergebnissen als ein Team.

Ein Teamcoaching kann darin unterstützen Aufträge, Erwartungen, Rollen und Ressourcen zu klären und die Teamqualität zu entwickeln, die in der gegebenen Situation am vielversprechendsten ist.

 

 

Burnoutkompetenz

Burnoutkompetenz

Oder: So verstehe ich Gunther Schmitt und Viktor Frankl

Der von Dir benutzte (oder genutzte) weltanschauliche Deutungsrahmen
also beispielsweise dass, was Du eher für wahr und was Du eher für unwahr hältst
(was du für Dich eher für machbar oder eher als unmachbar erscheint)
beeinflusst wesentlich – aber nicht alleine,
(nicht ob oder ob nicht, sondern)
ob Du eher mehr oder eher weniger
depressive Verstimmungen, Rückenschmerzen, psychosomatische Störungen
(und was auch immer als Burn-Out empfunden werden kann)
bekommst.


Und wenn Du es bekommst, stellt sich die Frage:


Benutzt Du Deinen Deutungsrahmen dazu,
Dich damit abzufinden, dass du etwas hast, was du nur schwer ändern kannst –
oder ob Du es dazu verwenden willst, das was dich stört, als einen Lösungsversuch zu verstehen.


Du gestaltest das mit, ob diese eher belastenden Deutungen zu einem permanent anhaltenden und darum eher belastenden Lösungsversuch werden
oder ob sie eher einen episodenhaften Lösungsversuch darstellen und anderen Lösungsideen Platz machen können.


Jeder Lösungsversuch – belastend oder episodenhaft – verdient eine Anerkennung, denn er beschreibt erst einmal grundlegend die Kompetenz eine Lösung herbeizuführen.
Wenn die Lösung sich denn als belastend zeigen sollte, kann sie weiter entwickelt werden in eine Lösung, die weniger belastend ist.
Ob sich belastende Lösungsversuche chronifizieren,

  • ist keine Frage von angeblich vorherbestimmten psychischen Krankheitsverläufen
  • ist keine Frage persönlicher Schuld oder persönlichen Versagens.


Es ist aber ein komplexes Zusammenspiel von willkürlichen und unwillkürlichen Deutungsprozessen,
also was du bewußt denkst und unbewußt assoziierst.


Das Verständnis dieses Zusammenspiels, des Zustandekommens von Konstruktionen, die Du für die Welt hältst,
bietet genau die Chance an, nachhaltig eher weniger belastende Lösungen aufzusuchen.

Ein Burnout wäre dann in diesem Sinne nicht nur ein Problem, sondern eben eine Burnoutkompetenz, die sich weiter entwickeln lässt.


Mit dem Rest kommt man dann ganz gut klar…

Referenzen

Referenzen – syscoach graf

Das Coaching bei Michael Graf war einfach wertvoll. Es hat viel Bewegung in meine Arbeit gebracht, sogar im privaten Bereich gab es positive Veränderungen. Ich hätte nicht gedacht, dass ich so gut, effektiv und nachhaltig vom Problem zur Lösung kommen kann.

D.W., Erzieherin, Leiterin einer Kindertagesstätte

Michael Graf…
…stellt immer die Fragen, die einen weiterbringen
… ist sehr hilfreich für die Konzeptentwicklung
… hat einen guten theoretischen Hintergrund und bringt Fakten
gewinnbringend in Prozesse ein
…hat sehr gute Sachkenntnis in kirchlichen Bezügen und kennt das entsprechende Setting mit seinen Strukturen und Akteuren
…gibt Anregung zum Denken in Bildern und Symbolen

Kerstin Bartels, Stadtjugendpfarrerin, Ludwigshafen

Mit Hilfe von Herrn Graf, gelang es mir meine Probleme bei Bewerbungsgesprächen in einem völlig neuen Licht zu betrachten. Die mit ihm erarbeiteten Lösungen zeigten schnell Wirkung und brachten das gewünschte Resultat. Dank des Coachings kann ich in Verhandlungen, sei es mit Kunden oder mit Vorgesetzten, mich oder meine Ziele selbstbewusster präsentieren.

C.E., Dipl.-Ingenieur (FH) Chemische Technik

Das Coaching bei Michael Graf stand klar unter dem Motto “ Hilfe zur Selbsthilfe“. Er hat mir geholfen selbst Lösungsstrategien für meine Probleme zu erarbeiten ohne bevormundend und fordernd zu sein. Einfach hervorragend!

K.E., Ärztin , Master of Science of Health Economics

Durch das Mentoring-Programm habe ich gemerkt wie hilfreich es in einer
Konfliktsituation ist, den Blickwinkel zu ändern. Durch diesen Blick von
„oben“ kann das eigene und das Verhalten aller Beteiligten besser reflektiert
werden. Dies hilft die Situation zu entschärfen oder die Eskalation zu
verhindern.
M.M., Dipl.-Verwaltungswirtin, Pressesprecherin einer
Government-Organisation


							
Vorsicht Absturzgefhafr

Gerechtigkeit im Change Management

Change Management -Prozesse in Organisationen sind Anpassungsprozesse der Organisation an veränderte Umweltbedingungen oder Marktbedingungen. Aus reinem Idealismus wird selten etwas geändert. Geht es jedoch um die Überlebensfähigkeit der Organisation wird mitunter sehr viel geändert. Dabei stellt es sich im Veränderungsprozess oft als unvermeidbar heraus, dass Opfer erbracht werden müssen. Um bestimmte Dinge zu erreichen müssen andere bestimmte Dinge aufgegeben werden. Insofern mag Opferbereitschaft Bestandteil eines guten Managements sein – jedoch: Ein gutes Management opfert keine Menschen! Ein erfolgreiches Unternehmen trägt zur Problemlösung aller Beteiligten bei. Jedoch müssen manche größere Opfer bringen als Andere. Vollkommene Gerechtigkeit (Siehe: „Alle müssen gleich sparen“) ist keine belastbare Kategorie für einen Veränderungsprozess; sie wird eine widersprüchliche Utopie bleiben: Zwar ist sie nicht einlösbar und trotzdem darf sie nicht vergessen werden. Am Horizont des Handelns muss immer die Gerechtigkeit leuchten. Und dennoch wird es immer Beteiligte geben, die aus ihrer Sicht den Verlust eines Angebots, die Schließung einer Einrichtung als „(besonders) ungerecht“ und hart erleben werden.

Der Unterschied: Marktorientierte Perspektive versus organisationsorientierte Perspektive

Eine Möglichkeit zur Versachlichung und Erhellung der Diskussion bietet eine vergleichende Vorwärts-/Rückwärtsbetrachtung der Organisation und ihrer Marktbeziehungen an. Man kann eine Organisation zuerst von ihrem Ergebnis her betrachten und alle anderen Aspekte, wie Aufbau, Ablauf, Kultur und Strategie dem nachordnen. Man könnte eine Organisation aber auch zuerst von ihrer Kultur her betrachten und daraus Aufbau, Abläufe und Ergebnisse ableiten:

Marktorientierte Betrachtung
  1. Welches Ergebnis wird gebraucht? Welches Ergebnis soll hergestellt werden? (Ergebnisorientierung)
  2. Welche Funktionen und Prozesse sind dazu in der Lage, solche Ergebnisse herzustellen? (Ablauforganisation)
  3. Welche Strukturen werden benötigt, um solche Funktionen und Prozesse zu ermöglichen? (Aufbauorganisation)
  4. Welche gemeinsamen und unterschiedlichen Grundannahmen gibt es in der Organisation darüber, wie die Märkte funktionieren, wie die Organisation funktionieren sollte? (Kultur und Strategie)
Organisationsorientierte Betrachtung
  1. Welche gemeinsamen und unterschiedlichen Grundannahmen gibt es in der Organisation darüber, wie die Märkte funktionieren, wie die Organisation funktionieren sollte? (Kultur und Strategie)
  2. Von welcher Struktur gehen wir aus, die wir haben? Welchen Standards in der Struktur können wir auf jeden Fall vertrauen und sollen nicht verändert werden? (Aufbauorganisation)
  3. Welche Prozesse und Funktionen würden in einer solchen Struktur gut laufen? (Ablauforganisation)
  4. Welche Ergebnisse lassen sich damit erreichen?

Aus diesen unterschiedlichen Sichtweisen können die Interessensdifferenzen gewonnen und versachlicht werden, die ein Unternehmen braucht, um eine balancierte und konsensfähige Strategie zu erstellen.

 

Effektivität geht auch ohne Opfer

In Mannheim hat das Möbelhaus XXXL 90 Mitarbeitern ohne Vorankündigung aus betriebsbedingten Gründen von heute auf morgen gekündigt und das Licht im Büro ausgeknipst. Stellen Sie sich vor, die Unternehmensleitung hätte auf diesen Schritt verzichtet und stattdessen mit dem Betriebsrat und den Betroffenen in einem Workshop diese beiden Fragenblöcke durchgearbeitet.
Das Ergebnis wären vermutlich effektive strukturelle Veränderungen ohne Opfer und ohne Skandalberichterstattung gewesen. Es ist bedauerlich, dass viele Unternehmen, die als Arbeitgeber auch eine gesellschaftliche Verantwortung tragen, nicht den Mut zu einem kompetenten Change Management haben und nicht erkennen wollen, welche Bedeutung Gerechtigkeit für ein erfolgreiches Unternehmen hat.