Issues inventarisieren statt verdrängen

Menschen, die sich in ihrem Unternehmen mit dem Einstieg in einen Change-Prozess auseinandersetzen müssen, wählen oft zwei Überlebensstrategien: Zum einen wird der Claim definiert und verkündet, der sich auf keinen Fall ändern darf. Ein anderer Claim, der womöglich sogar wichtiger ist, wird versteckt bis die erste Welle der Veränderungsdiskussion durch ist. Vielleicht kann er so gerettet werden, vielleicht wird er aber auch noch als interne Verhandlungsmasse gebraucht und darf nicht zu früh ins Spiel gebracht werden. Die offizielle Spielregel ist die Rationalität. Die inoffizielle Spielregel ist das emotionale Beziehungsgeflecht zwischen den Akteuren.

Alle Akteure in einem Change Prozess weisen Verknüpfungen und Abhängigkeiten in und zur Organisation auf. Sie sind mehr oder weniger befangen. Es gibt keine unabhängigen Akteure, die ausschließlich sachlich, neutral und rational auf den Prozess schauen und ihn steuern. Allerdings unterstreichen alle Akteure üblicherweise Sachlichkeit und Neutralität, wenn es darum geht Veränderungsziele zu definieren. Das führt im Aushandlungsprozess von Veränderungszielen und Interventionen zu Verklärungen, zum Versteckthalten von Motiven und Absichten bis scheinbar günstigere Momente für ihre Offenbarung eintreten.

Was hier geschieht, ist aber nicht weniger als die fortgesetzte Konstruktion eines Dilemmas in der Kommunikation.

Alles, worüber nicht gesprochen wird, aber Relevanz hat, taucht als Blockade im Change Prozess wieder auf.

Glasl prognostiziert sehr ungünstige Auswirkungen auf die Kooperation, wenn ein solches Kommunikationsmuster fortgesetzt wird. Es besteht dann die Gefahr, dass es sich zu einem Konfliktmuster entwickelt. Er rät dazu, die Issues der beteiligten Parteien, also ihre Zielsysteme und Interessensfelder, zu inventarisieren. Damit wird der Verdacht versteckter Motive entlastet und alle wichtigen Interessen erhalten die Chance in einen Klärungs- und Vermittlungsprozess aufgenommen zu werden.

Der Zweck des Spiels in einem Change Prozess besteht also darin, alte Positionen zu behalten oder neue zu bekommen. Es ist kaum vermeidbar, dass dieses Spiel einen Mix aus Verlusten und Gewinnen mit sich bringt. Je kritischer die Erwartung der persönlichen Bilanz ausfällt, desto kritischer dürfte die Bereitschaft zur Unterstützung des Prozesses ausfallen.

An diesem Punkt empfiehlt sich eine offene Aussprache über die folgenden Fragen:

• Welches Spiel wird hier gespielt?
• Gelten für alle die gleichen Regeln?
• Haben alle die gleichen Informationen?
• Was möchte ich behalten?
• Was bin ich bereit zu geben?
• Was möchte ich bekommen?
• Was ist mir wichtig bei dem, was hier geschehen wird?

Es kommt immer wieder vor, dass Führungskräfte Offenheit und Transparenz eher als ein Risiko für den Prozess empfinden. Werden jedoch alle Motive und Issues gelistet – und wird dabei verdeutlich, dass nichts versprochen, aber über alles geredet wird – entsteht bei den Beteiligten das nötige Vertrauen und vielleicht auch die nötige Resilienz, um die unangenehmen Aspekte des Change Prozesses ertragen zu können.

Zum Weiterlesen:

Glasl, Friedrich „Konfliktmanagement“ 2002 Bern Stuttgart Wien