Optimale Frustration

Veränderung braucht optimale Frustration

Warum verändern sich die Dinge manchmal langsam oder gar nicht, obwohl man meint, es schreit geradezu nach einer Veränderung?

Manchmal erscheint es für Außenstehende gerade zu als irrational, genauso weiterzumachen und das Problem zu fixieren, während es für die „Innenstehenden“, also die Betroffenen, durchaus Sinn zu machen scheint, genau so weiterzumachen, wie bisher.

„Eine häufige Ursache irrationalen Verhaltens ist die Tatsache, dass Menschen dazu neigen, die zukünftigen Folgen ihrer Handlungsalternativen nicht miteinander zu vergleichen, sondern an ihrem Status Quo… Dieser ist jedoch per definitionem in der Zukunft überholt.“ ( Wolff, Lazear 2001:32)

Wenn Veränderung eine sichere Sache wäre, wäre das vielleicht einfacher.

Aber es gibt keine Veränderung die vollkommen sicher ist. Sie fordert immer irgendwo das Aufgeben von Sicherheiten ein, obwohl das „Neue“, ein vollwertiger Ersatz für das „Alte“, noch nicht da ist. Wenn man Veränderung will, muss man sich stückweise auch auf das Chaos einlassen.

„Menschen fürchten nichts mehr als das Chaos und darum wählen sie eine Ordnung auch dann, wenn sie quälend ist.“ (Schlippe, Schweitzer 2010:10)

Wer das Chaos scheut, scheut damit im Grund auch jede Form möglicher Frustration.

In der psychoanalytischen Konzeption ist die optimale Frustration eine gelungene Grunderfahrung des erwachsenen und frustrationstoleranten Menschen. Als Kind hat er die grundlegende Erfahrung gemacht, dass Bedürfnisse und Wünsche mit einem vertretbaren Aufwand und der eigenen Kompetenz erreichbar sind, dass Probleme mit der eigenen Kraft gemeistert werden können. Menschen, die diese Erfahrung nicht machen konnten, weil sie entweder immer durch Misserfolg frustriert wurden oder anstrengungsfrei und investitionslos alles bekamen, was sie wollten, wären danach suboptimal frustriert.

Wer sich auf Veränderung einlassen möchte, muss sich auch auf kritische Chancen und kritische Erfolge einlassen. Das gilt für persönliche Veränderung als auch für Veränderungen, die man als Mitglied sich verändernder Organisationen erlebt.

Man erwartet natürlich Schwierigkeiten, aber nicht unbedingt da, wo sie dann tatsächlich auftreten. Mehr als einmal kann es vorkommen, dass Erfolge an anderer Stelle wieder ein klein wenig abgetragen oder in Frage gestellt werden. Auch das Tempo, der Elan, die Begeisterung, die Energie sind Eigenschaften, die nicht zu jedem Zeitpunkt unbegrenzt oder stetig im Veränderungsprozess zur Verfügung stehen. Tritt ein Stillstand oder eine Verlangsamung ein, entsteht bei dem oder den Handelnden oft der Eindruck, sie befänden sich wieder im freien Fall, obwohl sie sich eigentlich nur in einer Plateauphase befinden.

Dann hilft es einen Schritt zurückzutreten und den Prozess in Gänze aus einer gewissen Distanz heraus zu betrachten, um sich auf der eigenen Landkarte neu verorten zu können. Externes Feedback aus Coaching oder Unternehmensberatung unterstützen die Einübung von distanzierten Sichtweisen. Man kann wieder Land gewinnen, den Boden unter den Füssen, neue Handlungsspielräume entdecken.

Frustrationstoleranz bedeutet nicht die Abwesenheit von Frustration, sondern das Aushalten können von frustriert sein.

Die psychoanalytischen Konzepte sagen: Das ist schon ein Manko, wenn man das als Kind nicht gelernt hat. Die systemischen Konzepte sagen: Dann lass uns heute damit anfangen, das zu verändern!

 

Zum Weiterlesen:

 

Schlippe / Schweitzer 2010 „Systemische Interventionen“

Wolff / Lazear 2001 „Einführung in die Personalökonomik“

Senge 1998 „Die fünfte Disziplin“ – hier das Konzept „Personal Mastery“

Veränderung in Balance

Veränderung in Balance – warum Einseitigkeit scheitert…

Change Management Splitter I

Wenn heute in Organisationen Veränderungen stattfinden sollen, wird sehr oft eine technisch-administrative Herangehensweise bevorzugt. Sie hat den Vorteil, dass sie Situationen klärt und Unsicherheiten strukturiert. Sie kann die relevanten Schlüsselprozesse in der Organisation definieren, die die entscheidenden Beiträge zum Überleben liefern. An diese Strategie wird oft die Erwartung geknüpft, es gäbe noch den berühmten Kniff, den Trick, die unumstößliche Weisheit, die zu einem Optimum an Effizienz führt und die Rettung bringt. Mitunter werden Unternehmensberatungen händeringend bekniet, dieses Geheimwissen zur Verfügung zu stellen. Andere Berater werben verführerisch mit der Ansage, 40% Einsparung seien immer drin. Damit sind die Erwartungen an technisch-administrative Strategien der Veränderung allerdings weit überzogen. Die beiden Management-Autoren French und Bell teilen hierzu mit:

  • Veränderungsstrategien, die lediglich
    • technisch-administrativ sind, scheitern, weil sie die normativen Aspekte der Organisation (Gefühle, Werte, Kultur, Verständnis, Identität) nicht berücksichtigen.
    • normativ-reedukativ (werteorientiert und „umerzieherisch“) sind, scheitern, weil sie die Definition von Schlüsselprozessen vermeiden.

In systemischer Perspektive ließe sich hier von zwei grundlegenden Subsystemen in der Organisation sprechen. Das technisch-administrative System und das Kultur- und Wertesystem. Das technisch-administrative System würde sich beispielsweise das Organigramm und die Entscheidungsabläufe anschauen und notwendige Veränderungen mit Rationalität begründen. Das Kultur- und Wertesystem würde hingegen eher nach Identität, Selbstverständnis, Motivation und Zielhorizonten und stellt zwei Veränderungsideen von unschätzbarem Wert zur Verfügung. Sie heißen Wertschätzung der bisherigen Lösungsversuche und Verabschiedung von diesen.

Mit diesen beiden Subsystemen wird eines von zahlreichen Konzepten beschrieben, Organisationen anhand ihrer relevanten Subsysteme zu deuten Organigramme und Qualitätsmanagement-Modelle betonen üblicherweise die rationalen Sichtweisen, während es wiederum auch ganzheitliche und sehr differenzierte Beschreibungen gibt, wie das systemisch-evolutionäre Modell nach Fritz Glasl.

Danach durchlaufen Organisationen bestimmte Entwicklungsphasen, die je unterschiedliche Führungskonzepte und Strategien für Veränderung und Weiterentwicklung benötigen. Aus diesem Grund gibt es keine ultimative Managementmethode. Was im einen Fall „best practice“ sein kann, kann im anderen Fall das Scheitern beschleunigen, ebenso wie die Einseitigkeit von Strategien.

Zum weiterlesen:

French, Wendell L. und Bell, Cecil H. jr. „Organisationsentwicklung“ 1990 Bern Stuttgart Wien

Glasl, Friedrich; Lievegoed Bernardus C. J. „Dynamische Unternehmensentwicklung: Grundlagen für nachhaltiges Change Management“ 2004 Bern Stuttgart Wien