Lieber selektiv und wirksam, als alles und Ttial

Change Management: Lieber selektiv und wirksam, als alles und total

Gerät eine Organisation in eine Finanzierungskrise, besteht im Change Management die zuerst gewählte Strategie oft darin, Druck auf das gesamte System auszuüben: Alle müssen sparen. Diese Strategie ermöglicht immerhin noch eine Solidarisierung innerhalb der Organisation, jedoch sind ihre Effekte begrenzt. Irgendwann haben Alle gespart (mehr oder weniger) und das Problem ist immer noch da. Wenn jetzt munter weiter gespart wird, obwohl abzusehen ist, dass die Strategie nicht ausreichen wird, entsteht eine schleichende Beschädigung der von der Organisation geleisteten Arbeit. Die Motivation trocknet im Unternehmen trocknet aus. Plötzlich tritt ein Strategiewechsel im Konsolidierungsprozess ein: Die Arbeitsbereiche werden priorisiert.

Die Priorisierung ist eine verzweifelte Intervention – wenn sie zu spät kommt.

Eine Portfolioanalyse kann Auskunft darüber geben, welche Arbeitsbereiche eigentlich noch mehr oder weniger profitabel und zukunftsweisend. Das Ergebnis wäre eine Folie mit objektivem und rationalem Anspruch, die es möglich macht, über das Unaussprechliche zu sprechen: Was soll geschlossen und beendet werden? Jedoch wäre es sinnvoll die Arbeitsbereiche zumindest in zwei Kategorien aufzuteilen: Die Primärprozesse stellen den eigentlichen Zweck der Organisation her, der ihre Existenz sinnhaft legitimiert. Bei Profit-Organisationen ist es das Produkt, die Dienstleistung, die verkauft wird. Bei Non-Profit-Organisationen ist es die Beratung, die Bildung, Betreuung, Pflege, Begleitung etc. Zu den Supportprozessen zähen alle Handlungen, die die Organisation dazu befähigen sollen, diese Handlungen im Primärprozess herzustellen: Personalmanagement, Buchhaltung, Marketing, Leitung, etc.
Man kann nicht überall gleich sparen. Es gilt eine Konsolidierungsreihenfolge zu definieren und im Projektverlauf immer wieder eine Abstimmung zwischen Maßnahmen in den Primär- und in den Supportprozessen vorzunehmen. Es geht um eine intelligente Selektion. Hier zeigt sich die Widersprüchlichkeit des Aufbaus von Organisationen: Oft sind es leider zunächst die Primärprozesse, die einer Prüfung und Kürzung unterzogen werden müssen. Erst danach kann auch der Overhead umstrukturiert werden. Der umgekehrte Weg bietet sich nur dann an, wenn eine offensichtliche Ineffizienz in den Verwaltungsstrukturen vorliegt. Allerdings ist nach einer erfolgreichen Umstrukturierung nicht alles besser: Eine hohe Effizienz paart sich oft auch mit einer höheren Anfälligkeit für Krisen. Redundante Systeme mit ihren scheinbar überflüssigen Ressourcen sind da besser aufgestellt. Sie verfügen über ein besseres Immunsystem, da sie den Druck von außen auf eine größere Fläche verteilen und daher Krisen besser ausbalancieren können.

Wer überall die Luft rauslässt, atmet nicht mehr richtig.

Der Versuch aus möglichst vielen Funktionsbereichen gleich viel Luft herauszulassen, führt zu einer weiteren schädlichen Nebenwirkung: Interne Funktionen und interne Dienstleistungen werden nicht mehr ausreichend zur Verfügung gestellt. Das Unternehmen beschädigt seine Kompetenz, Dinge zu produzieren, Dienste zu leisten und damit auch seine Fähigkeit sich einem verändernden Markt anzupassen.

Die Alternative: Autonome, vernetzte und befähigte Subsysteme.

Als Alternative empfiehlt es sich darüber nachzudenken, wie die Subsysteme in effektiver miteinander arbeiten können, statt in einer verinselten Umgebung eine platonische Effizienz zu entwickeln (Wir sind hier die, die immer alles richtig machen). Vernetzte und integrierte Steuerungssysteme mit möglichst gegenstandsnahen Bezügen zu dem, was verwaltet werden soll, überwinden ihre isolierte Handlungslogik besser als verschlankte und ansonsten zum Stillstand gekommene Sachgebiete.

Das erfordert einen Paradigmenwechsel sowohl in der Unternehmensstrategie der Konsolidierung, als auch in der Führungskultur:

  • Nicht alles verändern, sondern wenig und ausgewählt verändern.
  • Wenn etwas verändert wird, dann richtig.
  • notfalls auch verzichten.
  • Weg vom Entscheiden und Kontrollieren,
  • hin zum Befähigen, Delegieren, Beauftragen und Unterstützen.

 

Inventar

Transparenz im Change Prozess

Issues inventarisieren statt verdrängen

Menschen, die sich in ihrem Unternehmen mit dem Einstieg in einen Change-Prozess auseinandersetzen müssen, wählen oft zwei Überlebensstrategien: Zum einen wird der Claim definiert und verkündet, der sich auf keinen Fall ändern darf. Ein anderer Claim, der womöglich sogar wichtiger ist, wird versteckt bis die erste Welle der Veränderungsdiskussion durch ist. Vielleicht kann er so gerettet werden, vielleicht wird er aber auch noch als interne Verhandlungsmasse gebraucht und darf nicht zu früh ins Spiel gebracht werden. Die offizielle Spielregel ist die Rationalität. Die inoffizielle Spielregel ist das emotionale Beziehungsgeflecht zwischen den Akteuren.

Alle Akteure in einem Change Prozess weisen Verknüpfungen und Abhängigkeiten in und zur Organisation auf. Sie sind mehr oder weniger befangen. Es gibt keine unabhängigen Akteure, die ausschließlich sachlich, neutral und rational auf den Prozess schauen und ihn steuern. Allerdings unterstreichen alle Akteure üblicherweise Sachlichkeit und Neutralität, wenn es darum geht Veränderungsziele zu definieren. Das führt im Aushandlungsprozess von Veränderungszielen und Interventionen zu Verklärungen, zum Versteckthalten von Motiven und Absichten bis scheinbar günstigere Momente für ihre Offenbarung eintreten.

Was hier geschieht, ist aber nicht weniger als die fortgesetzte Konstruktion eines Dilemmas in der Kommunikation.

Alles, worüber nicht gesprochen wird, aber Relevanz hat, taucht als Blockade im Change Prozess wieder auf.

Glasl prognostiziert sehr ungünstige Auswirkungen auf die Kooperation, wenn ein solches Kommunikationsmuster fortgesetzt wird. Es besteht dann die Gefahr, dass es sich zu einem Konfliktmuster entwickelt. Er rät dazu, die Issues der beteiligten Parteien, also ihre Zielsysteme und Interessensfelder, zu inventarisieren. Damit wird der Verdacht versteckter Motive entlastet und alle wichtigen Interessen erhalten die Chance in einen Klärungs- und Vermittlungsprozess aufgenommen zu werden.

Der Zweck des Spiels in einem Change Prozess besteht also darin, alte Positionen zu behalten oder neue zu bekommen. Es ist kaum vermeidbar, dass dieses Spiel einen Mix aus Verlusten und Gewinnen mit sich bringt. Je kritischer die Erwartung der persönlichen Bilanz ausfällt, desto kritischer dürfte die Bereitschaft zur Unterstützung des Prozesses ausfallen.

An diesem Punkt empfiehlt sich eine offene Aussprache über die folgenden Fragen:

  • Welches Spiel wird hier gespielt?
  • Gelten für alle die gleichen Regeln?
  • Haben alle die gleichen Informationen?
  • Was möchte ich behalten?
  • Was bin ich bereit zu geben?
  • Was möchte ich bekommen?
  • Was ist mir wichtig bei dem, was hier geschehen wird?

Es kommt immer wieder vor, dass Führungskräfte Offenheit und Transparenz eher als ein Risiko für den Prozess empfinden. Werden jedoch alle Motive und Issues gelistet – und wird dabei verdeutlich, dass nichts versprochen, aber über alles geredet wird – entsteht bei den Beteiligten das nötige Vertrauen und vielleicht auch die nötige Resilienz, um die unangenehmen Aspekte des Change Prozesses ertragen zu können.

Zum Weiterlesen:

Glasl, Friedrich „Konfliktmanagement“ 2002 Bern Stuttgart Wien

Komplexitaet

„Komplexitaet verstehen statt reduzieren“ als eine neue Führungsaufgabe

Immer öfter überraschen alltägliche Geschäftsvorfälle mit ihrer Komplexität. Die Komplexität zeigt sich, sobald der erste Lösungsversuch weit vor dem Ziel stecken bleibt und das ursprüngliche Vorhaben zunächst andere Maßnahmen verlangt, bevor man sich wieder der Tagesordnung widmen kann. Komplexität lässt sich nicht vereinfachen – lediglich die Betrachtung des Geschäftsvorfalls oder des Gegenstandes kann vereinfacht werden. Das System selbst bleibt komplex.

Eigentlich bieten sich zwei Lösungen an:

  • Man könnte versuchen die Komplexität zu reduzieren. Das Risiko dieser Idee lautet: Es könnte etwas übersehen werden.
  • Man könnte Komplexität erweitern. Der Nachteil: Man schaufelt sich mit Details und Banalitäten den Kopf zu.

 

Komplexität muss an den richtigen Stellen reduzieren oder erweitert werden, um sie managen zu können.

Das bedeutet in der Praxis: Die Expertenebene unterhalb der Führungsebene muss Komplexitaet möglichst soweit aufarbeiten, dass der Führung zeitraubende Kenntnisnahmen erspart bleiben. Der Schlüssel im Umgang mit Komplexitaet ist jedoch nicht das Abarbeiten, sondern das Verstehen. Daher muss auch die Führung an den richtigen und ausgesuchten Stellen ihre Auseinandersetzung mit Komplexitaet leisten, indem sie Komplexitaet erweitert, statt diese zu delegieren. Aber auch diese Strategie stößt schnell an ihre Grenzen.

 

Das Dilemma der Komplexitaet erfordert einen Paradigmenwechsel beim Führen

In komplexen Vorgängen wohnen Sachzwänge, deren Aufarbeitung oft einen deutlich kleineren Entscheidungsspielraum zulässt, als die Führung eines Systems es sich wünschen würde. Konflikte in Veränderungsprozessen bestehen daher nicht selten im Ringen um eine Plausibilität der Expertenmeinung, die nur kleine Lösungen anbieten kann, während die Führung als politisches System der Organisation in der Herausforderung steht, „große“ Lösungen anbieten zu müssen. Das kann auch umgekehrt der Fall sein: Das interne Expertensystem schlägt weitreichende und entschiedene Lösungen vor, während das politische System eher den Status Quo möglichst lange aufrechterhalten möchte. Wimmer weist zu Recht darauf hin, dass die Erhöhung der Eigenkomplexitaet zu Konsequenzen für die Wahrnehmung von Führungsfunktionen haben müsse.[1] „Der Zuwachs an interner Komplexität erreicht relativ rasch einen Punkt, an dem er die Steuerungspotenz zentralisierter Hierarchien überfordert.“[2]

Führen bedeutet in dieser Perspektive nicht mehr die Ausübung des Direktionsrechts, sondern das Management von Kooperationsbeziehungen und der Kommunikation zwischen den unterschiedlichen Experten-Sub-Systemen. Beginnen diese dann ihre eigene Funktionslogik zu hinterfragen und mit anderen Subsystemen abzugleichen, öffnet sich eine Chance für das Gelingen. Ellebracht und Saur ergänzen: „Komplexitaet kann gelenkt werden durch Vielfalt, verteilte Intelligenz und intelligente, vernetzte Entscheidungsprozesse.“[3]

 

Zum Weiterlesen:

Ellebracht, Heiner und Saur, Frank „Führen in schwierigen Zeiten“ 2014 Wiesbaden

Wimmer, Rudolf „Organisation und Beratung – systemtheoretische Perspektiven für die Praxis“ 2012 Heidelberg

[1] vgl. WIMMER 2012:106 ff.

[2] dito 2012:107

[3] Ellebracht, Saur 2014:21

Mut zur Unsicherheit

Ein Veränderungsprozess braucht den Mut zur Unsicherheit

Ein Change-Prozess führt Beteiligte und Betroffene an – wenn nicht über die Grenzen des bisher Vorstellbaren. Dinge, die man für unveränderbar, unaufgebbar gehalten hat, werden in Frage gestellt oder hören auf zu existieren. Oft wird hierzu ein Ausgleich, Kompensation oder Rettung in Aussicht gestellt, obwohl aktuell nicht klar ist, auf welche Wege man sich begibt, welche Rettung gemeint ist und ob sie überhaupt kommt.

Ein Veränderungsprozess öffnet für viele Beteiligte existenzielle Sinnfragen.

Aber Antworten, die überzeugen, können nicht immer gleich zur Verfügung gestellt werden. Eine der großen Herausforderungen in Change Management Prozessen besteht daher darin, Sprachlosigkeit an Punkten zu überwinden, wo es noch nichts Zuverlässiges oder Belastbares zu sagen gibt. In einem Change Prozess, der eben auch ein Konsolidierungsprozess ist, müssen tatsächlich das eine oder andere Mal Opfer gefordert werden, ohne dass eine Entschädigung oder Kompensation angeboten werden kann. Unter dem Strich wird klar: Veränderung bedeutet heute nicht nur Zukunftsfähigkeit, Erfolg, Vision oder ein „Mehr“, sondern auch Abschied, Eintritt ins Ungewisse, Verzicht, Verlust.

Die Aufgabe der Führung kann dann bedeuten: Sicherheit geben, wo Sicherheit garantierbar ist und sich zur Unsicherheit bekennen, wo zunächst keine Sicherheit herstellbar ist. Zu den verhängnisvollen Fehlern in Veränderungsprozessen gehören Versprechen, die nicht einlösbar sind und die Sprachlosigkeit in Schweigen zu zementieren. Den Mut zu haben, sich zu gegebener Unsicherheit bekennen zu können, bedeutet die Übernahme von Verantwortung, die aus der Misere führen kann.

Werden diese MitarbeiterInnen gut geführt?

Der optimale Führungsstil…

Wie kommt es überhaupt dazu, dass man im Management über Führungsstile diskutiert? Die ersten Managementtheorien des 19. Jahrhunderts (die klassische Managementtheorie nach Fayol und anderen, sowie das wissenschaftliche Management nach Taylor) favorisierten ein Maschinenmodell der Organisation, worin die Störanfälligkeit des zur Arbeit unmotivierten Menschen eine der großen zu bewältigenden Herausforderungen darstellte. Das Hawthorne-Experiment der 1920er Jahre sollte Aufschluss darüber bringen, wie sich Licht auf die Produktivität von Arbeitern auswirkt. Ergebnis: Die Lichtmenge war nebensächlich, hingegen hatte das Interesse der Wissenschaftlicher an den Arbeitsbedingungen der Arbeiter einen erheblichen und positiven Einfluss auf deren Produktivität. Damit war eine große Erkenntnis und gleichzeitig ein großer Irrtum geboren. Die Erkenntnis: Die Berücksichtigung menschlicher Bedürfnisse hat offenbar einen großen Einfluss auf Produktivität. Die Wurzeln der Human-Relations-Bewegung der 1950er und 60er Jahre waren gelegt. Der Irrtum: Es ist nicht der menschliche Führungsstil, der die Produktivitätsbedingungen prägt. Es sind die Umweltbedingungen der Organisation, die ihrer Produktivität Bedingungen abverlangen, die zu Menschlichkeit (oder Unmenschlichkeit) führen. Das Wissen über diesen Irrtum ist nicht sehr weit verbreitet und hat insofern den Mainstream der Management-Diskussion nicht davon abhalten können, typische Führungsstile zu beschreiben und zu bewerten: Autorität, Laissez-Faire, Kooperativ, vielleicht auch situativ. Das ist interessant. Jedoch wird bis heute die Führungsstildiskussion in ihrer Bedeutung überschätzt. Sprenger wies 1991 darauf hin, dass Motivierung über extrinsische Motivation regelmäßig erodiert. Das entspräche dem Versagen von Führung überhaupt – sofern sie als Überredungskunst der Motivation verstanden wird.
Malik wendet sich in „Führen, Leisten, Leben“ (2000) gegen eine Psychologisierung und Therapeutisierung des Führens und Leitens. Er beschreibt den Begriff der wirksamen Führung, die dann entstünde, wenn jemand den Führungsstil pflege der authentisch zu seiner Person passe. Das dürfe dann auch ein autoritärer, nicht aber ein despotischer und machtbesessener Führungsstil sein.

Fröse schreibt 2009 in einem Essay, es sei heute in Auswertung der relevanten Managementliteratur eigentlich nach wie vor vollkommen unklar, welche Persönlichkeitseigenschaften von Führungspersönlichkeiten eine erfolgreiche Führung garantieren. Leider waren mitunter die größten Despoten erfolgreich, wohingegen viele menschenfreundliche Soft-Skills-Experten (un)spektakulär scheiterten. Auch Fröse resümiert: Es geht um authentisches und integeres Handeln in komplexen und widersprüchlichen Situationen, welches mühsam erworben werden muss (Leadership-Diskurse: Neue Herausforderungen für Führung und Leitung).
⇒ Den eigenen, optimalen Führungsstil entwickelt frau/man nicht aus sich selbst heraus, auch nicht durch das „Nachahmen“ bekannten Führungsverhaltens, sondern in professioneller Reflexion der eigenen Lernprozesse, die zum „Führen“ führen.

Wie entsteht Wirksamkeit in der Arbeit?

Wie entsteht Wirksamkeit in der Arbeit?- Eine Grundfrage der Personalentwicklung

Und was macht Arbeit über das Maß des Normalen hinaus besonders wirksam?
Ist es das Anstrengen, die eigene Präsenz, Kompetenz, Cleverness, Motivation, die berühmten Skills?

Das sind alles hinreichende Bedingungen, aber noch keine ausreichenden Bedingungen.

Persönliche Wirksamkeit ist eine Grundfrage der Personalentwicklung

Erfolgreiche Organisationen sind Orte gemeinsamer Problemlösung und keine Orte der Darstellung eigener Genialität oder heldenhaften Sich-Auf-Opferns. Die eigene Arbeit wird wirksam, wenn sie so abgeliefert wird, dass sie von internen und externen Kunden optimal verstanden und genutzt werden kann. Dazu muss man nicht verbissen arbeiten, sondern vor allen Dingen seine Mitmenschen und sich selbst verstehen. Das betrifft insbesondere das Führen und Leiten als eine Form der Arbeit. Wenn es von den zu Führenden nicht verstanden und genutzt werden kann, entsteht keine oder sogar eine schädliche Wirksamkeit.

Ein systemisches Coaching kann die Entwicklung der eigenen Wirksamkeit unterstützen.

Experimentieren Sie mit folgenden Fragen:

  • Was macht Ihre Arbeit wirksam?
  • Was macht Ihre Arbeit über das Maß des Durchschnittlichen hinaus besonders wirksam?
  • Also: Wenn Sie sich anstrengen würden, was würde dann „mehr“ werden? Nur die Anstrengung oder auch die Selbstwirksamkeit?
  • Welche Herausforderungen resultieren daraus für eine Personalentwicklung?