Gerät eine Organisation in eine Finanzierungskrise, besteht im Change Management die zuerst gewählte Strategie oft darin, Druck auf das gesamte System auszuüben: Alle müssen sparen. Diese Strategie ermöglicht immerhin noch eine Solidarisierung innerhalb der Organisation, jedoch sind ihre Effekte begrenzt. Irgendwann haben Alle gespart (mehr oder weniger) und das Problem ist immer noch da. Wenn jetzt munter weiter gespart wird, obwohl abzusehen ist, dass die Strategie nicht ausreichen wird, entsteht eine schleichende Beschädigung der von der Organisation geleisteten Arbeit. Die Motivation trocknet im Unternehmen trocknet aus. Plötzlich tritt ein Strategiewechsel im Konsolidierungsprozess ein: Die Arbeitsbereiche werden priorisiert.
Die Priorisierung ist eine verzweifelte Intervention – wenn sie zu spät kommt.
Eine Portfolioanalyse kann Auskunft darüber geben, welche Arbeitsbereiche eigentlich noch mehr oder weniger profitabel und zukunftsweisend. Das Ergebnis wäre eine Folie mit objektivem und rationalem Anspruch, die es möglich macht, über das Unaussprechliche zu sprechen: Was soll geschlossen und beendet werden? Jedoch wäre es sinnvoll die Arbeitsbereiche zumindest in zwei Kategorien aufzuteilen: Die Primärprozesse stellen den eigentlichen Zweck der Organisation her, der ihre Existenz sinnhaft legitimiert. Bei Profit-Organisationen ist es das Produkt, die Dienstleistung, die verkauft wird. Bei Non-Profit-Organisationen ist es die Beratung, die Bildung, Betreuung, Pflege, Begleitung etc. Zu den Supportprozessen zähen alle Handlungen, die die Organisation dazu befähigen sollen, diese Handlungen im Primärprozess herzustellen: Personalmanagement, Buchhaltung, Marketing, Leitung, etc.
Man kann nicht überall gleich sparen. Es gilt eine Konsolidierungsreihenfolge zu definieren und im Projektverlauf immer wieder eine Abstimmung zwischen Maßnahmen in den Primär- und in den Supportprozessen vorzunehmen. Es geht um eine intelligente Selektion. Hier zeigt sich die Widersprüchlichkeit des Aufbaus von Organisationen: Oft sind es leider zunächst die Primärprozesse, die einer Prüfung und Kürzung unterzogen werden müssen. Erst danach kann auch der Overhead umstrukturiert werden. Der umgekehrte Weg bietet sich nur dann an, wenn eine offensichtliche Ineffizienz in den Verwaltungsstrukturen vorliegt. Allerdings ist nach einer erfolgreichen Umstrukturierung nicht alles besser: Eine hohe Effizienz paart sich oft auch mit einer höheren Anfälligkeit für Krisen. Redundante Systeme mit ihren scheinbar überflüssigen Ressourcen sind da besser aufgestellt. Sie verfügen über ein besseres Immunsystem, da sie den Druck von außen auf eine größere Fläche verteilen und daher Krisen besser ausbalancieren können.
Wer überall die Luft rauslässt, atmet nicht mehr richtig.
Der Versuch aus möglichst vielen Funktionsbereichen gleich viel Luft herauszulassen, führt zu einer weiteren schädlichen Nebenwirkung: Interne Funktionen und interne Dienstleistungen werden nicht mehr ausreichend zur Verfügung gestellt. Das Unternehmen beschädigt seine Kompetenz, Dinge zu produzieren, Dienste zu leisten und damit auch seine Fähigkeit sich einem verändernden Markt anzupassen.
Die Alternative: Autonome, vernetzte und befähigte Subsysteme.
Als Alternative empfiehlt es sich darüber nachzudenken, wie die Subsysteme in effektiver miteinander arbeiten können, statt in einer verinselten Umgebung eine platonische Effizienz zu entwickeln (Wir sind hier die, die immer alles richtig machen). Vernetzte und integrierte Steuerungssysteme mit möglichst gegenstandsnahen Bezügen zu dem, was verwaltet werden soll, überwinden ihre isolierte Handlungslogik besser als verschlankte und ansonsten zum Stillstand gekommene Sachgebiete.
Das erfordert einen Paradigmenwechsel sowohl in der Unternehmensstrategie der Konsolidierung, als auch in der Führungskultur:
- Nicht alles verändern, sondern wenig und ausgewählt verändern.
- Wenn etwas verändert wird, dann richtig.
- notfalls auch verzichten.
- Weg vom Entscheiden und Kontrollieren,
- hin zum Befähigen, Delegieren, Beauftragen und Unterstützen.