Spezialisierung versus Generalisierung

Generalisierung versus Spezialisierung

Crash Kurs Management – Teil IV

Der mittelständische Einzelunternehmer ist nach wie vor ein Generalist. Er stellt alle wesentlichen Geschäftsprozesse selbst her. Beginnt die Firma zu wachsen, bleibt dieses allgemeine Strukturprinzip noch lange erhalten. Glasl / Lievegoed sprechen von der Pionierphase[1] des Unternehmens, in welchem sich viele Generalisten am Vorbild des Pioniers orientieren. Jeder weiss alles und jede/r könnte jede/n ersetzen. Nimmt jedoch die Komplexität zu, ist Spezialisierung gefragt. Es setzt sich die Erkenntnis durch, dass nicht jede/r alles machen kann. Bestimmt Dinge werden wohl besser gemacht, wenn sie auf ein überschaubares Handlungsfeld eingegrenzt werden. So entsteht auch ein besseres Expertenwissen, eine bessere Produktqualität. Es entstehen aber auch Schnittstellen, die abgegrenzt werden müssen, um Redundanzen zu vermeiden und Schnittstellen, die koordiniert werden müssen, um Teilergebnisse zu großen Ergebnissen zu verschmelzen und zusammen zu fassen. Große, professionelle Unternehmungen und Verwaltungen haben große Schwierigkeiten, die eigendynamische Binnenlogik in ihren Subsystemen miteinander in Kommunikation zu bringen und zu einer gemeinsamen Problemlösung zu bewegen. Am wenigsten haben sich hier bisher direktive und starre Führungskonzepte bewährt. Sie reagieren zu unflexibel und ungenügend auf Veränderungen der Umwelt und des Marktes. Große Angst hat das Top-Management vor der Selbständigkeit mittlerer und unter untergeordneter Führungsebenen, da diese dazu tendieren Strategien zu wählen, die lediglich eine Binnensicht realisieren und nicht die Analyse der größeren Unternehmung. Das zu wählende Verhältnis zwischen Generalisierung und Spezialisierung ist also ein Dilemma. Es kann beobachtet werden, dass folgende Lösungen im Trend liegen: Spezialisierung und Kompetenzzuweisung an überschaubare, flexible Einheiten in ausgewählten Marktumfeldern bei klarer verantwortlicher Ressourcenzuweisung, Auftragsklärung, Beratung und Befähigung, Risikomanagement.

[1] Vgl. Glasl, Friedrich/ Lievegoed, Bernard: Dynamische Unternehmensentwicklung, Bern 1993.

 

Wirksames Management

Crash-Kurs Management - Teil III

Es gibt kein universelles, den Erfolg garantierendes Management

Wer seinen Blick über die Auslagen von Managementbüchern in den Buchhandlungen streifen lässt, bekommt den Eindruck, man müsse nur die richtige Technik oder die richtige Strategie anwenden, um ein Unternehmen oder eine kleine Einheit davon erfolgreich zu führen. Paten für solche Empfehlungen sind Pinguine, Delphine, Mäuse, Ameisen, Lehrer fast vergessener (fernöstlicher) Weisheiten und manchmal auch Experten, die es eigentlich besser wissen müssten: Es gibt kein universelles, den Erfolg garantierendes Management. Glücklicherweise können gerade Nicht-Management-ExpertInnen diese Aussage nachvollziehen. Denn wenn ein erfolgversprechendes Management den Erfolg garantieren könnte, dann wäre jedes Unternehmen erfolgreich (da es logischerweise genau diese Konzepte anwenden würde) und es gäbe keine Insolvenzen und keine Wirtschaftskrisen. Die Unternehmen und der Markt würden perfekt funktionieren. Inzwischen wissen wir: Der geregelte Markt versagt (z.B.: Kommunismus) und der ungeregelte Markt versagt auch (Kapitalismus und Neoliberalismus). Dennoch gibt es Management-Schulen und Konzepte, die den (unbedingten) Erfolg versprechen. An diesen Versprechungen kann man die Unseriösität von Angeboten erkennen.

Beratung Versus Expertise (ExpertenRat)

Familientherapeuten sind Experten für die Kommunikation zwischen Menschen. Ihre Beratung ist insbesondere dann sehr nützlich, wenn diese Experten darauf aufmerksamn machen, wie das Klientensystem mit sich selbst und über sich selbst kommuniziert. Warum (bzw. wofür) eine solche Kommunikation immer die gleichen Ergebnisse hervorbringt, die mitunter sehr belastend sein kann, kann mit Hilfe von Familientherapeuten sehr gut aufgearbeitet werden. Diese Vorgehensweise lässt sich von einem Familiensystem auch auf ein Beziehungssystem im Beruf übertragen. Ökonomische Systeme mit rechtlich gefasster Zweckbindung und Zielorientierung verhalten sich jedoch letztlich anders als Familien und bieten auch andere Steuerungs- und Interventionsmöglichkeiten an. Familien und Unternehmen handeln in unterschiedlichen Umgebungen. Dabei finden durchaus Übertragungen statt, d.h. ManagerInnen wählen mitunter Strategien, die ihren nicht aufgearbeiteten ehemaligen oder aktuellen Familienrollen entsprechen. Die Arbeit mit solchen unterschiedlichen Systemen bedarf der Auseinandersetzung mit unterschiedlichen Theorien und differenzierten Expertisen. French / Bell unterscheiden zwei grundlegende Strategien der Organisationsentwicklung. Die rationale, administrative und technologische Strategie (die glaubt sagen zu können, wie es geht) und die normativ-reedukative Strategie (die glaubt sagen zu können, wie es sich anfühlt, wenn die Organisation sich entwickelt). Ihre Nützlichkeit beweisen diese Strategien wenn sie in Balance angewendet werden. Zu kritischen Ergebnissen kommt es, wenn eine Strategie überbewertet wird.

Gutes Management ist wirksames Management

Ein wirksames Management ist konzeptionell ausgearbeitet und anschlussfähig an wissenschaftliche, interdisziplinäre Diskussionen über das Management. Interdisziplinär meint sozialwissenschaftliche, ökonomische, geisteswissenschaftliche und branchenspezifische Konzepte. Damit entsteht eine Plattform, in welcher Wirksamkeitsbehauptungen überprüfbar werden; überprüfbar von Kunden, Kooperationspartnern, Mitwettbewerbern, NutzerInnen, ExpertInnen und der Politik.
Ein wirksames Management hat eine hohe Verpflichtung zur Herstellung des angekündigten Ergebnisses. Absichtserklärungen sind hingegen nicht ausreichend.