Reflexion in der ehrenamtlichen und freiwilligen Flüchtlingshilfe

Fürsorge und Selbstsorge in der Flüchtlingshilfe

Bedenke, dass du ein Mensch bist

Die größte Herausforderung in der Flüchtlingshilfe besteht darin, den Flüchtling nicht auf seine Eigenschaft als „…ling“ zu reduzieren, sondern den in eine Fluchtsituation getriebenen Menschen zu sehen, dem auf Augenhöhe zu begegnen ist. Seine Würde darf nicht verlorengehen. Vielleicht können wir sagen, darüber hinaus schulden wir ihm nichts. Wenn wir jedoch einen Anspruch an die eigene Menschlichkeit erheben wollen, ist die Barmherzigkeit jene Form der Handlung, die die Menschlichkeit belastbar macht und unter Beweis stellt. Wir sollten bedenken, dass wir Menschen sind. Die bürgerschaftliche (ehrenamtliche und freiwillige) Begleitung von Flüchtlingen leistet diesen Beweis und ist eine unverzichtbare und große Chance für den Erhalt und die Weiterentwicklung einer sozial gerechten Gesellschaft in Deutschland und in Europa. Jedoch sind die Belastungen aus dieser Tätigkeit sehr hoch. Zu den Eigenschaften der Flüchtlingskrise zählt sowohl ihre überaus große Beanspruchung aller vorhandenen Ressourcen als auch die kreative Lösung von Problemen, die unter „normalen“ Bedingungen eher als abwegig, unausgereift oder unzumutbar eingeschätzt würden.

Auch freiwillige Flüchtlingshilfe braucht Supervision

Dazu zählt auch die Idee, die Supervision als eine Methode der professionellen Reflexion aus der Sozialen Arbeit, Beratung und Therapie für die Unterstützung der ehrenamtlichen Mitarbeit zur Verfügung zu stellen. Hauptberuflich Tätige in den vorgenannten Arbeitsfeldern nutzen ein reichhaltiges und professionelles Repertoire an Reflexion um ihre Arbeit und ihre Wirksamkeit zu verbessern und ein Burn-Out zu vermeiden. Ein guter Sozialarbeiter oder eine gute Sozialarbeiterin hat drei Jahre studiert und eventuell in den ersten Berufsjahren das Glück gehabt eine Praxisanleitung zu erfahren, die sie oder ihn davor bewahrt im Problemsee der Klienten unterzugehen. Nun gehen tausende hochmotivierte und couragierte Menschen und Bürger auf notleidende Flüchtlinge zu und lassen sich auf eine Beziehungsarbeit ein, um ihre Hilfe ankommen zu lassen. Was im Laufe dieser Hilfebeziehung an Erfolgen und Enttäuschungen entsteht ist schwer zu überblicken.

Wie sich das Ehrenamt angemessen „professionalisieren“ kann

Es ist nicht möglich, Ehrenamtliche und Freiwillige umfassend in der Sozialen Arbeit auszubilden. Es wäre auch gar nicht wünschenswert. Die Ehrenamtlichen würden ihre unbefangene Kreativität und ihren spontanen Zugang zu Problemsituationen verlieren. Sie würden allerdings möglicherweise die Fähigkeit erwerben sich selbst rechtzeitig zu schützen, sich abzugrenzen und sie würden die Entwicklung der von ihnen begleiteten Fälle besser zu verstehen. So könnten sie ihre Motivation möglichst lange erhalten. Nun sind schon viele Flüchtlinge da, aber der graue Alltag der Integration wird erst noch beginnen und wir werden sehen, wie viele Ehrenamtliche das in der Länge der Zeit (unbeschadet) aushalten werden. Der hier zum Download zur Verfügung stehende Artikel schneidet verschiedene Themen an, die im Kontext der Arbeit mit geflohenen Menschen eine Relevanz haben. Dabei bezieht er sich auf grundlegende Aspekte der Motivation, der Selbstverwirklichung und der Kommunikation in helfenden Beziehungen. Diese Themen können aufgezeigt, aber in diesem Artikel nicht ausdiskutiert werden. Der Artikel gibt einen Hinweis darauf, wie man sich diese Themen erfragend, für die eigene Orientierung und Festigung, aneignen kann. Man kann mit diesen Fragen selbstreflektierend arbeiten, sich inspirieren lassen oder sie mitnehmen in eine Teambesprechung, in ein Gespräch mit ehrenamtlichen Kolleginnen und Kollegen.

Bedenke, dass du ein Mensch bist…

Wie man wird, was man ist...

Wie man wird, was man ist

ECCE HOMO – Coaching by Nietzsche

Etwas zu werden, was man oder frau (noch) nicht ist, ist zumeist der Anlass dafür, ein Coaching in Anspruch zu nehmen. Ein Coaching könnte helfen sozialkompetenter zu sein, leistungsfähiger, redegewandter, selbstsicherer, charmanter, erfolgreicher…

Nietzsche machte darauf aufmerksam, dass es für die meisten Fälle des Lebens reicht das zu werden, was man ohnehin schon ist. Es ist bereits alles da. Alles was wichtig ist, scheint in der Person bereits angelegt. Und es sind weniger die großen Leistungsparameter, als das „sich-einlassen-können“ auf Irrtümer und Mißerfolge, das „sich- selbst-vertrauen“ und das Vertrauen in Andere, sowie das Leben für und mit Anderen, welches den Menschen formt.

„Dass man wird, was man ist, setzt voraus, dass man nicht im Entferntesten ahnt, was man ist.“

„Aus diesem Gesichtspunkte haben selbst die Fehlgriffe des Lebens ihren eignen Sinn und Werth, die zeitweiligen Nebenwege und Abwege, die Verzögerungen, die „Bescheidenheiten“, der Ernst, auf Aufgaben verschwendet, die jenseits der Aufgabe liegen. Darin kann eine grosse Klugheit, sogar die oberste Klugheit zum Ausdruck [kommen]: wo nosce te ipsum das Recept zum Untergang wäre, wird Sich-Vergessen, Sich-Missverstehn, Sich-Verkleinern, -Verengern, -Vermittelmässigen zur Vernunft selber. Moralisch ausgedrückt: Nächstenliebe, Leben für Andere und Anderes kann die Schutzmassregel zur Erhaltung der härtesten Selbstigkeit sein. „

Kurz ausgedrückt: Der Mensch, der sein Wirken in die Bedürfnisse der Gemeinschaft stellt, wird mit der Ausformung des eigenen Selbst belohnt.

Nietzsche fordert dazu auf, sich viel Zeit zu lassen, bevor man sich entscheidet großen Zielen zu folgen. Diese Wartezeit ist die Zeit, in der das eigene Vermögen ausgebildet wird und eine natürliche Vielfalt entsteht, die durch allzufrühe große Absichten nicht zur Entfaltung kommt.

„Dies ist der Ausnahmefall, in welchem ich, gegen meine Regel und Überzeugung, die Partei der „selbstlosen“ Triebe nehme: sie arbeiten hier im Dienste der Selbstsucht, Selbstzucht. – Man muss die ganze Oberfläche des Bewusstseins – Bewusstsein ist eine Oberfläche – rein erhalten von irgend einem der grossen Imperative. Vorsicht selbst vor jedem grossen Worte, jeder grossen Attitüde! Lauter Gefahren, dass der Instinkt zu früh „sich versteht“ – – Inzwischen wächst und wächst die organisirende, die zur Herrschaft berufne „Idee“ in der Tiefe, – sie beginnt zu befehlen, sie leitet langsam aus Nebenwegen und Abwegen zurück, sie bereitet einzelne Qualitäten und Tüchtigkeiten vor, die einmal als Mittel zum Ganzen sich unentbehrlich erweisen werden, – sie bildet der Reihe nach alle dienenden Vermögen aus, bevor sie irgend Etwas von der dominirenden Aufgabe, von „Ziel“, „Zweck“, „Sinn“ verlauten lässt. – Nach dieser Seite hin betrachtet ist mein Leben einfach wundervoll. Zur Aufgabe einer Umwerthung der Werthe waren vielleicht mehr Vermögen nöthig, als je in einem Einzelnen bei einander gewohnt haben, vor Allem auch Gegensätze von Vermögen, ohne dass diese sich stören, zerstören durften. Rangordnung der Vermögen; Distanz; die Kunst zu trennen, ohne zu verfeinden; Nichts vermischen, Nichts „versöhnen“; eine ungeheure Vielheit, die trotzdem das Gegenstück des Chaos ist – dies war die Vorbedingung, die lange geheime Arbeit und Künstlerschaft meines Instinkts. Seine höhere Obhut zeigte sich in dem Maasse stark, dass ich in keinem Falle auch nur geahnt habe, was in mir wächst, – dass alle meine Fähigkeiten plötzlich, reif, in ihrer letzten Vollkommenheit eines Tags hervorsprangen. Es fehlt in meiner Erinnerung, dass ich mich je bemüht hätte, – es ist kein Zug von Ringen in meinem Leben nachweisbar, ich bin der Gegensatz einer heroischen Natur. Etwas „wollen“, nach Etwas „streben“, einen „Zweck“, einen „Wunsch“ im Auge haben das kenne ich Alles nicht aus Erfahrung. Noch in diesem Augenblick sehe ich auf meine Zukunft – eine weite Zukunft! wie auf ein glattes Meer hinaus:“

Ecce homo, Wie man wird, was man ist (German Edition) von Nietzsche, Friedrich Wilhelm http://www.amazon.de/dp/B004SIYZV0

Für die meisten Fälle des Lebens reicht es aus, das zu werden man bereits ist.

Nietzsche kokettierte in diesen Zeilen mit seiner eigenen Genialität, bevor er in den folgenden Jahren in den Wahnsinn abdriftete. Eine ganze Reihe späterer Bildungstheoretiker dürften ihm heute in der Behauptung posthum zustimmen, dass Bildung mehr ist als die Ansammlung arbeitsmarktkonformer Kompetenzen und dass Bildung zunächst der Absicht der Menschwerdung vorbehalten werden muss und sich allenfalls später für den Zweck der Erwerbstätigkeit öffnen darf.

Leider müssen wir vermuten, dass Nietzsche von seinen Erkenntnissen in den folgenden Jahren nicht mehr viel für sich selbst nutzen konnte. Um seine Genialität wissend begab er sich in eine unerreichbare Arroganz. Heutige Gutachter würden wohl ganz nüchtern – trotz der gegebenen Genialität – von einer mangelnden Fähigkeit zur selbständigen sozialen Integration sprechen. Schließlich starb er mit 56 Jahren in geistiger Umnachtung.

Es wäre interessant zu beobachten, was sich ereignet hätte, wenn Nietzsche nicht nur außer seiner außergewöhnlichen Fähigkeit zur Reflexion auch eine angemessene Möglichkeit zur Resonanz gehabt hätte. Was wäre geschehen, wenn ihn jemand mit einer erfrischenden, begleitenden und kritischen Resonanz erreicht hätte?

Feedback und angemessene Würdigung blieben ihm zu Lebzeiten versagt. Uns bleibt die befreiende Erkenntnis, dass es für die meisten Fälle des Lebens ausreicht, das zu werden, was wir bereits sind.

Wenn Sie es nicht glauben, googeln Sie nach einem Chaka-Coach. Wenn Sie eine erfrischende, begleitende und kritische Resonanz bevorzugen, finden Sie hier irgendwo auf der Seite meine Telefonnummer.

Lieber selektiv und wirksam, als alles und Ttial

Change Management: Lieber selektiv und wirksam, als alles und total

Gerät eine Organisation in eine Finanzierungskrise, besteht im Change Management die zuerst gewählte Strategie oft darin, Druck auf das gesamte System auszuüben: Alle müssen sparen. Diese Strategie ermöglicht immerhin noch eine Solidarisierung innerhalb der Organisation, jedoch sind ihre Effekte begrenzt. Irgendwann haben Alle gespart (mehr oder weniger) und das Problem ist immer noch da. Wenn jetzt munter weiter gespart wird, obwohl abzusehen ist, dass die Strategie nicht ausreichen wird, entsteht eine schleichende Beschädigung der von der Organisation geleisteten Arbeit. Die Motivation trocknet im Unternehmen trocknet aus. Plötzlich tritt ein Strategiewechsel im Konsolidierungsprozess ein: Die Arbeitsbereiche werden priorisiert.

Die Priorisierung ist eine verzweifelte Intervention – wenn sie zu spät kommt.

Eine Portfolioanalyse kann Auskunft darüber geben, welche Arbeitsbereiche eigentlich noch mehr oder weniger profitabel und zukunftsweisend. Das Ergebnis wäre eine Folie mit objektivem und rationalem Anspruch, die es möglich macht, über das Unaussprechliche zu sprechen: Was soll geschlossen und beendet werden? Jedoch wäre es sinnvoll die Arbeitsbereiche zumindest in zwei Kategorien aufzuteilen: Die Primärprozesse stellen den eigentlichen Zweck der Organisation her, der ihre Existenz sinnhaft legitimiert. Bei Profit-Organisationen ist es das Produkt, die Dienstleistung, die verkauft wird. Bei Non-Profit-Organisationen ist es die Beratung, die Bildung, Betreuung, Pflege, Begleitung etc. Zu den Supportprozessen zähen alle Handlungen, die die Organisation dazu befähigen sollen, diese Handlungen im Primärprozess herzustellen: Personalmanagement, Buchhaltung, Marketing, Leitung, etc.
Man kann nicht überall gleich sparen. Es gilt eine Konsolidierungsreihenfolge zu definieren und im Projektverlauf immer wieder eine Abstimmung zwischen Maßnahmen in den Primär- und in den Supportprozessen vorzunehmen. Es geht um eine intelligente Selektion. Hier zeigt sich die Widersprüchlichkeit des Aufbaus von Organisationen: Oft sind es leider zunächst die Primärprozesse, die einer Prüfung und Kürzung unterzogen werden müssen. Erst danach kann auch der Overhead umstrukturiert werden. Der umgekehrte Weg bietet sich nur dann an, wenn eine offensichtliche Ineffizienz in den Verwaltungsstrukturen vorliegt. Allerdings ist nach einer erfolgreichen Umstrukturierung nicht alles besser: Eine hohe Effizienz paart sich oft auch mit einer höheren Anfälligkeit für Krisen. Redundante Systeme mit ihren scheinbar überflüssigen Ressourcen sind da besser aufgestellt. Sie verfügen über ein besseres Immunsystem, da sie den Druck von außen auf eine größere Fläche verteilen und daher Krisen besser ausbalancieren können.

Wer überall die Luft rauslässt, atmet nicht mehr richtig.

Der Versuch aus möglichst vielen Funktionsbereichen gleich viel Luft herauszulassen, führt zu einer weiteren schädlichen Nebenwirkung: Interne Funktionen und interne Dienstleistungen werden nicht mehr ausreichend zur Verfügung gestellt. Das Unternehmen beschädigt seine Kompetenz, Dinge zu produzieren, Dienste zu leisten und damit auch seine Fähigkeit sich einem verändernden Markt anzupassen.

Die Alternative: Autonome, vernetzte und befähigte Subsysteme.

Als Alternative empfiehlt es sich darüber nachzudenken, wie die Subsysteme in effektiver miteinander arbeiten können, statt in einer verinselten Umgebung eine platonische Effizienz zu entwickeln (Wir sind hier die, die immer alles richtig machen). Vernetzte und integrierte Steuerungssysteme mit möglichst gegenstandsnahen Bezügen zu dem, was verwaltet werden soll, überwinden ihre isolierte Handlungslogik besser als verschlankte und ansonsten zum Stillstand gekommene Sachgebiete.

Das erfordert einen Paradigmenwechsel sowohl in der Unternehmensstrategie der Konsolidierung, als auch in der Führungskultur:

  • Nicht alles verändern, sondern wenig und ausgewählt verändern.
  • Wenn etwas verändert wird, dann richtig.
  • notfalls auch verzichten.
  • Weg vom Entscheiden und Kontrollieren,
  • hin zum Befähigen, Delegieren, Beauftragen und Unterstützen.

 

Inventar

Transparenz im Change Prozess

Issues inventarisieren statt verdrängen

Menschen, die sich in ihrem Unternehmen mit dem Einstieg in einen Change-Prozess auseinandersetzen müssen, wählen oft zwei Überlebensstrategien: Zum einen wird der Claim definiert und verkündet, der sich auf keinen Fall ändern darf. Ein anderer Claim, der womöglich sogar wichtiger ist, wird versteckt bis die erste Welle der Veränderungsdiskussion durch ist. Vielleicht kann er so gerettet werden, vielleicht wird er aber auch noch als interne Verhandlungsmasse gebraucht und darf nicht zu früh ins Spiel gebracht werden. Die offizielle Spielregel ist die Rationalität. Die inoffizielle Spielregel ist das emotionale Beziehungsgeflecht zwischen den Akteuren.

Alle Akteure in einem Change Prozess weisen Verknüpfungen und Abhängigkeiten in und zur Organisation auf. Sie sind mehr oder weniger befangen. Es gibt keine unabhängigen Akteure, die ausschließlich sachlich, neutral und rational auf den Prozess schauen und ihn steuern. Allerdings unterstreichen alle Akteure üblicherweise Sachlichkeit und Neutralität, wenn es darum geht Veränderungsziele zu definieren. Das führt im Aushandlungsprozess von Veränderungszielen und Interventionen zu Verklärungen, zum Versteckthalten von Motiven und Absichten bis scheinbar günstigere Momente für ihre Offenbarung eintreten.

Was hier geschieht, ist aber nicht weniger als die fortgesetzte Konstruktion eines Dilemmas in der Kommunikation.

Alles, worüber nicht gesprochen wird, aber Relevanz hat, taucht als Blockade im Change Prozess wieder auf.

Glasl prognostiziert sehr ungünstige Auswirkungen auf die Kooperation, wenn ein solches Kommunikationsmuster fortgesetzt wird. Es besteht dann die Gefahr, dass es sich zu einem Konfliktmuster entwickelt. Er rät dazu, die Issues der beteiligten Parteien, also ihre Zielsysteme und Interessensfelder, zu inventarisieren. Damit wird der Verdacht versteckter Motive entlastet und alle wichtigen Interessen erhalten die Chance in einen Klärungs- und Vermittlungsprozess aufgenommen zu werden.

Der Zweck des Spiels in einem Change Prozess besteht also darin, alte Positionen zu behalten oder neue zu bekommen. Es ist kaum vermeidbar, dass dieses Spiel einen Mix aus Verlusten und Gewinnen mit sich bringt. Je kritischer die Erwartung der persönlichen Bilanz ausfällt, desto kritischer dürfte die Bereitschaft zur Unterstützung des Prozesses ausfallen.

An diesem Punkt empfiehlt sich eine offene Aussprache über die folgenden Fragen:

  • Welches Spiel wird hier gespielt?
  • Gelten für alle die gleichen Regeln?
  • Haben alle die gleichen Informationen?
  • Was möchte ich behalten?
  • Was bin ich bereit zu geben?
  • Was möchte ich bekommen?
  • Was ist mir wichtig bei dem, was hier geschehen wird?

Es kommt immer wieder vor, dass Führungskräfte Offenheit und Transparenz eher als ein Risiko für den Prozess empfinden. Werden jedoch alle Motive und Issues gelistet – und wird dabei verdeutlich, dass nichts versprochen, aber über alles geredet wird – entsteht bei den Beteiligten das nötige Vertrauen und vielleicht auch die nötige Resilienz, um die unangenehmen Aspekte des Change Prozesses ertragen zu können.

Zum Weiterlesen:

Glasl, Friedrich „Konfliktmanagement“ 2002 Bern Stuttgart Wien

Partizipative Personalentwicklung

Partizipative Personalentwicklungsgespräche

Wie man Personalentwicklung umsetzbar machen kann

Organisationen und Unternehmen, die sich heute mit einer großen Arbeitsverdichtung oder einem sehr dynamischen Umfeld und schnell verändernden Marktbedingungen auseinandersetzen müssen, brauchen Personalentwicklungskonzepte, die

  • keine Zeitfresser sind,
  • sich schnell umsetzen lassen,
  • das Mitdenken, die Mitverantwortung, die Kreativität und das Unternehmertum von Mitarbeitenden fördern.
  • die aktuellen Trends in der Entwicklung der Lebenswelten und der Märkte (Stichworte: Globalisierung, Demographische Entwicklung, Digitalisierung) aus eigener Anschauung aufgreift und für Lösungsansätze kommunizierbar macht.

Es werden Konzepte gebraucht, die Menschen darin fördern, sich selbst zu entwickeln. Das Konzept der partizipativen Personalentwicklungsgespräche setzt diese Anforderungen um. Es eignet sich zudem besonders für Organisationen, die eine Arbeit leisten, die stark an ethischen und gesellschaftlichen Vorgängen und Werten orientiert sind, wie Dienstleister für Kommunikation, Marketing, Gesundheit, Bildung oder Soziales. Die Situation von Mitarbeitenden mit unterschiedlichen Hintergründen der Beschäftigung, wie Vollzeit, Teilzeit, befristet, unbefristet, Werkverträge, Honorarverträge kann im Design des Workshops berücksichtigt und integriert werden.

Dieses Konzept besteht aus einem Gesprächsleitfaden, der aus dem Funktionsbegriff in der Professionellen Prozessberatung nach Glasl und von Sassen entworfen und in meiner eigenen beraterischen Praxis weiterentwickelt wurde.

Ein systemischer Gesprächsleitfaden als partizipatives Entwicklungstool

Der Gesprächsleitfaden enthält sieben Schwerpunktthemen mit Unterfragen, die als Anregung für eine Reflexion zur Verfügung stehen.

  • Der Auftrag des Unternehmens, der Abteilung, des Teams, der Person
  • Die individuellen und personenbezogenen Aufgaben / Tätigkeiten,
  • die eigene Rolle im Team / im Unternehmen,
  • Verantwortung für die Unternehmung / für sich selbst,
  • Kompetenzen,
  • Visionen,
  • die nächsten Schritte

Dieser Gesprächsleitfaden kommt bei einem Workshoptag (oder an zwei bis drei halben Tagen) mit X TeilnehmerInnen zur Anwendung.

Ein Exposée als pdf steht hier zum Download zur Verfügung:

Partizipative Personalentwicklungsgespräche

Rezension Selbststeuerung

Wie fühlt der Coach beim coachen?

Kannicht, Andreas / Schmid, Bernd 2015

„Einführung in systemische Konzepte der Selbststeuerung“

Carl-Auer-Verlag, Heidelberg

 

Wie entsteht – angesichts einer nicht vorsehbaren Inszenierung von (Problem-)Wirklichkeiten durch den Klienten – bei der Beraterin während der Beratung die innere Kommunikation zwischen Fühlen, Denken und Handeln, die zu einer Intervention führen soll, die für den Klienten nützlich ist? Kannicht und Schmid schlagen ein Konzept systemischer Selbststeuerung vor, welches dazu anleitet – oder man sollte sagen – darauf aufmerksam macht, wie die Enge der Problemkonstruktion erweitert und überwunden werden kann.

In ihrem Buch schildern die Autoren einleitend die Geschichte systemischer Beratung, dürfen sie doch für sich in Anspruch nehmen diese Geschichte in der Entwicklung eigener Praxis und Expertise nicht nur erlebt, sondern zu ihrem professionellen Fachdiskurs beigetragen zu haben. Da sich das Geschehen der Beratung und ihre intendierten heilsamen Effekte der Verfügbarkeit des Beraters entziehen, benennen Kannicht und Schmid für ein tieferes Verständnis von systemischer Beratung die Metapher der bildenden Kunst. Damit erläutern sie das Verhältnis zwischen einer technischen Kunstfertigkeit einerseits und einer Ästhetik der Sinnhaftigkeit von Beratung auf einer Meta-Ebene. Kritisch hinterfragen sie, ob der dabei schleichende Kulturimport der eigenen Weltanschauung und der eigenen Deutungskunst überhaupt zur Deutungskunst und Problembearbeitungskunst des Klienten passt?

Gemeinsames Entdecken statt expertenfixierte Verschreibung

 

Wie kann eine Selbststeuerungskompetenz der Beraterin / des Beraters dazu beitragen, dass eben nicht lediglich eine scheinbar therapeutische, expertenfixierte Verschreibung stattfindet sondern ein gemeinsamer Prozess des Verstehens von Dynamiken, Funktionen und des Entdeckens alternativer Handlungsweisen? Dabei distanzieren sich die Autoren selbst von der Idee, die Beraterin / der Berater könne alleine Verantwortung für die Steuerung des Beratungsprozesses übernehmen. Sie geben jedoch gute Hinweise zur Vermeidung einer vom Sinn entblößten mechanistischen Handhabung von Fragetechniken und Tools, die dem Klienten / der Klientin nicht gerecht würden .

Ich erinnere mich an ein Fachgespräch mit dem Pädagogen Richard Münchmeyer über die Intentionen pädagogischer Programme und deren Chance zur Verwirklichung. Er sagte:

Ein schlechter Lehrer realisiert 80% seiner Unterrichtsvorbereitung, ein guter Lehrer realisiert 20%.

Kannicht und Schmid ergänzen die vier klassischen Dimensionen systemischen Arbeitens Theorie, Technik, Haltung und Kontextsensibilität um eine fünfte Dimension, dem Konzept der systemischen Selbststeuerung. Im übertragenen Sinne könnte man sagen, dass sich dieses Konzept darum bemüht die Lücke zwischen einer 20%igen Vorbereitung und einem nicht zufälligen, sondern einem begründeten und orientierten Beratungserfolg zu schließen. Die Autoren scheuen sich nicht davor, ausgetretene Pfade zu verlassen und rehabilitieren in der Erörterung von grundlegenden Vorgehensweisen auch Strategien der Positionierung, des Angebots von Expertise und der Konfrontation. Entscheidend ist dabei nicht nur die Nützlichkeit, sondern die Wahlfreiheit und damit auch die Wahrung der Selbstverantwortung des Klienten. Des Weiteren stellen sie eine Auswahl feldspezifischer Konzepte vor, die Zugänge zu den Themen Problemdefinitionen im Coaching, Perspektiven der Teamentwicklung, Change-Prozesse, Führung und Supervision anbieten. Somit entsteht der Entwurf einer Mulitperspektivität, die der Absicht dienlich sein soll, der Falle der Vereinfachung komplexer Zusammenhänge zu entkommen.

Die Autoren fragen nicht nur danach, was im systemischen Sinne angemessen, nützlich, kompatibel oder anregend ist. Sie führen eine Meta-Ebene der Diskussion der Erschließung des Sinnhaften ein und vermeiden damit erfolgreich, was sich in der Konjunktur des Systemischen leider auch ereignet: Eine spröde und oberflächliche Handhabung systemischer Tools und Erfolgsversprechungen.

Die sich anschließende Darstellung von Steuerungskonzepten höherer Ordnung will darauf aufmerksam machen, daß Betrachtungen, sprich rekonstruierte Wirklichkeiten und zu wählende Konzepte in der Beratung (die ihrerseits Wirklichkeiten erzeugen), aufeinander abgestimmt werden können. Schmid hat hierfür die Steuerungsebenen Praxis, operative Programme und Metaperspektiven beschrieben. Er vertieft diesen Ansatz mit der Erläuterung von Persönlichkeits- und Rollenmodellen, die interdisziplinär anwendbar sind und ohne tiefgehende biographische Aufarbeitungen auskommen und gibt zahlreiche weitere Hinweise zur Erschließung von Perspektiven und Vorgehensweisen. Das Buch ist eher eine Zusammenfassung mit exemplarischen Modellierungen von Interventionen als eine Einführung. Unter bestimmten Aspekten wäre auch von einer Weiterführung zu sprechen.

Fazit

Für die Beginnerin / den Beginner in den Themen Beratung und systemisches Arbeiten dürfte es zunächst schwer lesbar und nachvollziehbar sein, für den bzw. die fortgeschrittene systemische Beraterin / den Berater ist es ein ganz hervorragendes Skript. Eine Landkarte, die dazu einlädt bestimmte Orte aufzusuchen, dort zu verweilen oder weiter zu reisen. Diese Landkarte offenbart zahlreiche Essentials aus der jahrelangen Arbeit von Kannicht und Schmid. Da die Autoren vorschlagen, sich weniger um trennscharfe Definitionen zu bemühen, sondern eher um kernprägnante Beschreibungen, sind beide Termini, Einführung und Zusammenfassung, durchaus passend und nützlich – je nach dem, wie man das Buch nutzen möchte. Für den systemischen Berater, die systemische Beraterin der /die sich weiter professionalisieren möchte, dürfte ein Einstieg oder auch eine gründliche Aufarbeitung in systemische Konzepte der Selbststeuerung über das vorliegende Buch auf jeden Fall lohnenswert sein.

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Rezension veröffentlicht in

systeme – interdisziplinäre Zeitschrift für systemtheoretisch orientierte Forschung und Praxis 1/15

Herausgegeben von
ÖAS – Österreichische Arbeitsgemeinschaft für systemische Therapie und systemische Studien
SG – Systemische Gesellschaft, Deutscher Verband für systemische Forschung, Therapie, Supervision und Beratung e.V.

 

 

Systemische Gesellschaft

Zertifikat der Systemischen Gesellschaft

Die Systemische Gesellschaft e.V. (SG) hat mir am 27. April 2015 das Zertifikat als „Systemischer Coach (SG)“ erteilt. Die Systemische Gesellschaft ist ein Verband für Systemische Forschung, Therapie, Supervision und Beratung. Damit habe ich mich auch verpflichtet, die Ethik-Richtlinien der Systemischen Gesellschaft zu beachten und umzusetzen. Ich freue mich darauf meine Arbeit als Systemischer Coach (SG) in einer professionellen und wissenschaftlich fundierten Umgebung aufnehmen zu können. Für den Kunden entsteht dadurch ein hoher Qualitätsnachweis für die ihm, bzw. ihr angebotene Beratung.

 

Zertifikat Systemischer Coach (SG)

Zertifikat Systemischer Coach (SG)

 

Komplexitaet

„Komplexitaet verstehen statt reduzieren“ als eine neue Führungsaufgabe

Immer öfter überraschen alltägliche Geschäftsvorfälle mit ihrer Komplexität. Die Komplexität zeigt sich, sobald der erste Lösungsversuch weit vor dem Ziel stecken bleibt und das ursprüngliche Vorhaben zunächst andere Maßnahmen verlangt, bevor man sich wieder der Tagesordnung widmen kann. Komplexität lässt sich nicht vereinfachen – lediglich die Betrachtung des Geschäftsvorfalls oder des Gegenstandes kann vereinfacht werden. Das System selbst bleibt komplex.

Eigentlich bieten sich zwei Lösungen an:

  • Man könnte versuchen die Komplexität zu reduzieren. Das Risiko dieser Idee lautet: Es könnte etwas übersehen werden.
  • Man könnte Komplexität erweitern. Der Nachteil: Man schaufelt sich mit Details und Banalitäten den Kopf zu.

 

Komplexität muss an den richtigen Stellen reduzieren oder erweitert werden, um sie managen zu können.

Das bedeutet in der Praxis: Die Expertenebene unterhalb der Führungsebene muss Komplexitaet möglichst soweit aufarbeiten, dass der Führung zeitraubende Kenntnisnahmen erspart bleiben. Der Schlüssel im Umgang mit Komplexitaet ist jedoch nicht das Abarbeiten, sondern das Verstehen. Daher muss auch die Führung an den richtigen und ausgesuchten Stellen ihre Auseinandersetzung mit Komplexitaet leisten, indem sie Komplexitaet erweitert, statt diese zu delegieren. Aber auch diese Strategie stößt schnell an ihre Grenzen.

 

Das Dilemma der Komplexitaet erfordert einen Paradigmenwechsel beim Führen

In komplexen Vorgängen wohnen Sachzwänge, deren Aufarbeitung oft einen deutlich kleineren Entscheidungsspielraum zulässt, als die Führung eines Systems es sich wünschen würde. Konflikte in Veränderungsprozessen bestehen daher nicht selten im Ringen um eine Plausibilität der Expertenmeinung, die nur kleine Lösungen anbieten kann, während die Führung als politisches System der Organisation in der Herausforderung steht, „große“ Lösungen anbieten zu müssen. Das kann auch umgekehrt der Fall sein: Das interne Expertensystem schlägt weitreichende und entschiedene Lösungen vor, während das politische System eher den Status Quo möglichst lange aufrechterhalten möchte. Wimmer weist zu Recht darauf hin, dass die Erhöhung der Eigenkomplexitaet zu Konsequenzen für die Wahrnehmung von Führungsfunktionen haben müsse.[1] „Der Zuwachs an interner Komplexität erreicht relativ rasch einen Punkt, an dem er die Steuerungspotenz zentralisierter Hierarchien überfordert.“[2]

Führen bedeutet in dieser Perspektive nicht mehr die Ausübung des Direktionsrechts, sondern das Management von Kooperationsbeziehungen und der Kommunikation zwischen den unterschiedlichen Experten-Sub-Systemen. Beginnen diese dann ihre eigene Funktionslogik zu hinterfragen und mit anderen Subsystemen abzugleichen, öffnet sich eine Chance für das Gelingen. Ellebracht und Saur ergänzen: „Komplexitaet kann gelenkt werden durch Vielfalt, verteilte Intelligenz und intelligente, vernetzte Entscheidungsprozesse.“[3]

 

Zum Weiterlesen:

Ellebracht, Heiner und Saur, Frank „Führen in schwierigen Zeiten“ 2014 Wiesbaden

Wimmer, Rudolf „Organisation und Beratung – systemtheoretische Perspektiven für die Praxis“ 2012 Heidelberg

[1] vgl. WIMMER 2012:106 ff.

[2] dito 2012:107

[3] Ellebracht, Saur 2014:21

Change Management

Change Management – Aus der Praxis gesehen

Essentials im Change Management

Zahlreiche Beiträge zum Thema der Veränderungsprozesse oder zum Change Management nehmen eher theoretische Standpunkte ein. Wenn diese Beiträge mit praktischer Erfahrung fundiert sind, sind es wiederum eher externe Standpunkte, von welchen aus der Veränderungsprozess beobachtet wird; so zum Beispiel der Standpunkt des Wissenschaftlers oder des Unternehmensberaters.

Das Bild der Organisationsentwicklung hat sich in den letzten Jahren zunehmend gewandelt. War es vor vielleicht 20, 30 Jahren noch stark von der Idee des Aufbaus und Wachstums einer Organisation geprägt, so stellt sich heute in aller Regel eher die Frage, wie bei einem weitestgehenden Erhalt der bekannten Leistung ein notwendiger und vertretbarer Umbau und Rückbau der tragenden Strukturen erfolgen kann.

Dieser Artikel „Innensichten bei Veränderungen“ beschreibt einen Veränderungsprozess aus der Sicht eines internen Experten, der in einem Wohlfahrtsverband mit der Koordination eines Perspektivprozesses beauftragt ist. Der Artikel entsteht also aus einer Art Binnensicht der Organisationsentwicklung und versucht praktische Erfahrungen (auch) theoretisch zu fundieren und zur Diskussion zu stellen.

Innensichten bei Veränderungen

Rezension: Capacity Works (Kooperationsmanagement)

Rezension zur Buchveröffentlichung

„Kooperationsmanagement in der Praxis – Gesellschaftliche Veränderungen gestalten mit Capacity WORKS“

Herausgeber: Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH

Die Managementautoren Glasl, Morgan, Probst machten bereits vorüber 20 Jahren darauf aufmerksam, dass die Wechselbeziehungen zwischen Organisationen und Markt genau jene Umweltbedingungen von Organisationen herstellen, die sowohl Chance als auch finales Risiko bedeuten. Damit lieferte man den Hinweis die Ökonomie als ein komplexes ökologisches System zu verstehen, in welchem einseitige Gewinnerstrategien kurzfristig erfolgreich sein mögen aber langfristig eher mehr neue Probleme generieren, als bekannte Probleme zu lösen. Es stellt sich die Frage, wie Organisationen nicht nur im Gewinner-Modus agieren können, sondern wie sie in Kooperationen zu gesellschaftlichen Problemlösungen beitragen können. Hinzu kommt, dass die zunehmende Komplexität gesellschaftlicher Herausforderungen kaum einer Organisation die Möglichkeit belässt, im vollständigen Alleinstellungsmerkmal die eigenen Produkte oder Dienstleistungen zu platzieren oder Absichten zu realisieren:

Ohne Kooperationen kommt man nicht mehr weiter.

Genau hier setzt das Buch „Kooperationsmanagement in der Praxis – Gesellschaftliche Veränderungen gestalten mit Capacity WORKS“ der Deutschen Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit an. Es weitet den fixierten Blick der üblichen Handlungsansätze des Managements im „eigenen Haus“ auf das Zusammenspiel unterschiedlicher Akteure, deren Beiträge in Bezug auf eigene Zielsetzungen verständlicherweise nicht nur wertvoll, sondern auch widersprüchlich sein können. Die Autoren lenken daher die Aufmerksamkeit auf Ziele, Wirkungen, Haltungen und Tools. Sie langweilen nicht mit einem Best-Practice-Katalog und stellen auch keine erfolgversprechenden Methoden zur Verfügung. Vielmehr führen die richtigen Fragen, die zum richtigen Zeitpunkt gestellt werden, zu den Antworten, die die nächsten Schritte aufzeigen. Dabei verpflichten sie sich zur Entwicklung, Umsetzung und Auswertung von Strategien und lassen erkennen, dass ihre Vorgehensweisen auf soliden Erfahrungen aus der Praxis des Managements von Kooperationen beruhen. „Capacity Works“ benennt fünf Erfolgsfaktoren: Strategie, Kooperation, Steuerungsstruktur, Prozesse, Lernen und Innovation. Sie werden theoretisch fundiert wie auch praxisorientiert vorgestellt und mit einer Toolbox ergänzt, deren Handhabung nicht zufällig an bereits bewährte Management–Modelle wie SIX-SIGMA, TQM oder EFQM erinnert. Dabei erhalten beispielsweise bekannte Tools, wie die SWOT-Analyse nicht nur ein neues Design, sondern auch ein neues Potenzial von Anregungen für die Anwendung.

 Eine Veränderung, die man zusammen mit Anderen auf ein gemeinsam getragenes Ziel richtet, verändert immer auch die eigene Organisation, vielleicht sogar das eigene Selbst – etwa in Form eines Lernergebnisses, einer Zunahme eigener Kompetenzen.

Es mag kein Zufall sein, dass die englische Metapher „Capacity WORKS“ daran erinnert, dass vorhandene Kapazitäten gut arbeiten, wenn sie denn auch gut organisiert werden. Dabei hebt sich die Arbeit der Autoren eindeutig von omnipotenten Phantasien der breitgetretenen Management-Kassenschlager ab und besinnt sich auf seriöse und schlichte Erkenntnisse eines funktionalen Managements.

Wer das beherzigt, vermag eventuell dem Kassandra-Ruf von Dirk Baecker zu entgehen:

„Einen Großteil der Veränderungen, die sich in unserer Gesellschaft abspielen, können wir blockieren, in dem wir die Organisationen daran hindern, sich zu ändern. Dann und nur dann wird die Organisation zum unentrinnbaren Alptraum der Gesellschaft.“

„Capacity WORKS“ stellt für die Entwicklung von Organisationen und ihrer Kooperationen, relevante und aussichtsreiche Beiträge zur Verfügung. Es ist ein Buch, das Hoffnung macht – sowohl für das Aufspüren von Lösungswegen für die drängenden Probleme der Zivilgesellschaft als auch für die immer wieder ins Stocken kommende Diskussion um eine Professionalisierung des Managements.

 

http://www.giz.de/fachexpertise/html/4620.html